1. INTRODUCCIÓN

En el presente artículo se investigó el sector de servicios alimenticio en la ciudad de Manta – Ecuador, este pertenece al segmento turístico, que es la tercera actividad de mayor aporte al desarrollo económico, y es una de las principales ideas de negocio en emprendimientos de la ciudad. Sin embargo, de ser un rubro de gran aporte al dinamismo local, no se han publicado estudios que evidencien porque logran las marcas locales de comida expandirse y por qué otras no, implementando modelos de expansión, como puntos de ventas o franquicias.

Aguirre, et al. (2006) mencionan en su estudio que, el 90% de este tipo de negocios son las que se mantienen en el mercado, haciendo énfasis en la problemática de las nuevas marcas que en Estados Unidos fracasa en el 35% dentro del primer año, mientras que los emprendimientos de Perú necesitan potenciar su expansión a través de modelos de negocios exitosos. Titusunta (2014) en su estudio para la propuesta de expansión de negocios en la ciudad de Quito – Ecuador, indica que un modelo de expansión permitirá a la marca lograr ser líder del mercado apoyado de una gestión eficiente, analizando cuidadosamente sus fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas; se basa en la aplicación de la planificación estratégica como factor principal para el éxito del proyecto.

A nivel de Manta – Ecuador, existen algunas marcas que han logrado expandirse de manera local como lo son C-ñor Marisco, Dulce & Cremoso, La esquina del Guso, La esquina de Ales, sin embargo, sólo las dos últimas han logrado posicionarse fuera de la ciudad e inclusive fuera de la provincia, con más de 10 locales; mientras que en Manta – Ecuador existen 495 locales de comida, es decir, que menos del 1% se ha propuesto y/o ha podido crecer en una geografía tan dinámica en consumo gastronómico y turístico como lo es Manta - Ecuador, siendo este un antecedente problémico de la presente investigación, lo cual motiva a profundizar en el tema, y comprender los factores de los casos de éxitos para que sirva de base para aquellos emprendimientos locales potenciales que aspiran crecer.

En base a esto, se buscó investigar ¿cuáles son los factores críticos de éxito que inciden en la competitividad de las cadenas comerciales de comida en la ciudad de Manta - Ecuador? ¿cómo la gestión administrativa, estratégica, operativa y de los recursos que inciden en la competitividad de las cadenas comerciales de comida en la ciudad de Manta - Ecuador?. La finalidad de realizar esta investigación, nace con el interés de entender ¿Por qué los emprendimientos locales de comida no logran crecer a niveles altos como sí lo han podido hacer marcas nacionales o internacionales? ¿Cuáles son esas características o factores que debe cumplir un emprendedor de local de comida para lograr crecer?.

2. MARCO TEORICO

Las variables principales de la investigación son: factores críticos de éxito como variable independiente, y competitividad como variable dependiente. Se ha determinado la gestión administrativa, estratégica, operativa y de recursos, como las principales dimensiones de los factores críticos de éxito. Para la variable de competitividad, se definieron la satisfacción del cliente, la productividad y el crecimiento económico como sus dimensiones principales de estudio.

2.1. Factores críticos de éxito

De acuerdo con las teorías de Cillero (2016), un factor de éxito es algo que debe o no ocurrir para conseguir un objetivo, este se convierte en crítico si es absolutamente indispensable para lograr cumplir los objetivos de la organización. Gil & Ibarra (2014) sugieren que son variables que deben considerarse en la gestión empresarial, ya que estos permiten obtener información fundamental para lograr objetivos y metas que una empresa se propone, coincidiendo con las teorías de Leidecker & Bruno (1984) quien piensa que estos permiten un impacto importante en el éxito de un negocio que compite en un mercado especifico. Los FCE (Factores Críticos de Éxito) garantizan un funcionamiento competitivo y exitoso (Rockart, 1979), determinando de forma más acertada, las prioridades de la empresa con perspectiva estratégica (Ronald, 1961).

• Gestión administrativa

La gestión administrativa, según lo considera Pérez (1990), es el conjunto de acciones por las cuales el alto directivo desarrolla las funciones principales de planear, dirigir, organizar y controlar. La importancia de la gestión administrativa en el contexto del desarrollo empresarial está en el conocimiento de la administración de negocios, ejecutando las funciones principales del administrador de planificar, dirigir, controlar y evaluar de forma permanente, esto también debe aplicarse con armonía en la conducta del administrador y sus trabajadores, que solo se puede lograr con el dominio de habilidades del liderazgo, todo esto conduce al éxito en el desempeño productivo y el crecimiento económico y financiero del negocio (Ramírez et. al., 2017).

• Gestión estratégica

Gallardo (2021) considera que la gestión estratégica es un factor clave de para el éxito organizacional, y expresa que “la gestión estratégica surge como un elemento clave para definir la misión y objetivos de la organización, que conlleva a la creación de beneficios financieros y no financieros, así consecuentemente, aseguren sus ventajas competitivas” (p. 2). De acuerdo a lo que establece Coronel (2018), esta gestión es competencia del administrador o también denominado como la alta dirección de la organización, que se centra en la planificación, de análisis interno y externo, de toma de decisiones y de acciones, cuya finalidad es establecer el modelo de negocio que en un plazo definido que permita sostener y consolidar la ventaja competitiva y/o comparativa.

• Gestión operativa

Vilcarromero (2013, como lo citan Arteaga & Moncayo, 2022) define la gestión operativa como:

“El diseño, y la mejora de los sistemas que crean y producen los principales bienes y servicios y que está dedicada a la investigación y a la ejecución de todas aquellas acciones que van a generar una mayor productividad mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción, aplicando todos esos procesos individuales de la mejor manera posible, destinado todo ello a aumentar la calidad del producto”. (p. 36)

• Recursos

Según Chiavenato & Sapiro (2017):

“Los recursos son los insumos de los procesos de la organización. El capital, el equipamiento, las capacidades individuales de los empleados y las patentes son algunos tipos de recursos. La ventaja competitiva se puede alcanzar en razón de la aplicación conjunta e integrada de los distintos recursos de la organización” (p. 111).

García & Sorhegui (2019) enfatizan en la Teoría de los Recursos y Capacidades (TRC), contextualizando que la esencia de esta es identificar el potencial de recursos disponibles que tiene la empresa, determinar sus capacidades a través de como las habilidades de sus miembros pueden integrar, construir y reconfigurar su dotación de recursos, lo cual modifica sus capacidades iniciales para producir productos y procesos nuevos.

2.2. Competitividad

Ferraz et al. (1996, como se cita en Medeiros et. al., 2019) consideran la competitividad “como la capacidad de una empresa para crear e implementar estrategias competitivas y mantener o aumentar su cuota de productos en el mercado de manera sostenible” (p. 8). Se presentan más conceptos como los de Medeiros et al. (2019), que esta capacidad está interrelacionada con algunos factores desde el personal capacitado, procesos internos, recursos, oferta, etc. Se enfatiza la importancia de la competitividad, ya que permite obtener resultados positivos relacionado con el crecimiento económico en el largo plazo.

Izquierdo et al. (2023) afirman que:

“El negocio que no se centre únicamente en los beneficios a corto plazo y tenga en cuenta los principios de sostenibilidad es un negocio sostenible. Por el contrario, la ventaja competitiva sostenible es la base de rendimiento de este (…) Los denotan seis factores, a saber, el sistema de gestión integrado, el desarrollo de los empleados, los informes de RSE, la estructura organizativa para el desarrollo de la innovación, la planificación de la sucesión y la continuidad del conocimiento” (p. 283).

• Satisfacción del cliente

Kotler Armstrong (2003, como se cita en Zárraga et al., 2018), definen la satisfacción del cliente “como el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas” (p. 49). Compartiendo con el aporte teórico de Lizano & Villegas (2019), la satisfacción del cliente es un indicador de calidad del servicio, y la definen “como una medida o parámetro de la forma en que los productos y servicios proporcionados por una organización cumplen o superan las expectativas del usuario” (p. 7). Este indicador se conforma del porcentaje o número de clientes que, de acuerdo con la experiencia del servicio recibido, están conformes a sus expectativas o cumplen sus necesidades.

• Productividad

La productividad nace como la necesidad de las empresas por ser más competitivos y eficientes, y actualmente es uno de los principales objetivos organizacionales. Para explicar este término se tomó la siguiente definición científica:

“La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos. Por ende, la productividad es un índice que relaciona lo producido por un sistema (salidas o producto) y los recursos utilizados para generarlo (entradas o insumos)” (Carro & González, 2013, p. 1).

• Crecimiento económico

El crecimiento económico, con enfoque clásico de Ricardo, este siempre es a largo plazo, sus resultados son de la acumulación de capital, que por el alto nivel de productividad genera como consecuencia una mayor tasa de rendimiento o generalmente conocido como ganancia, de acuerdo con las teorías de Perdices (2006, citado por Márquez et al., 2020), reafirma los conceptos de Colom, quien considera que el crecimiento económico, a más de la acumulación de capital, implica otros efectos como la expansión física, aumento de otros parámetros económicos, así como mayor disponibilidad de estos.

3. METODOLOGÍA

3.1. Diseño de la investigación

El estudio tiene un diseño no experimental para la recolección de datos y el alcance de sus objetivos, con un enfoque cuali-cuantitativo (mixto), cuantitativo por abarcar dimensiones de carácter numérico procesados con análisis estadístico y cualitativo por considerar complementos no estadísticos. Se aplica método deductivo “que comienza con la teoría, y de ésta se derivan expresiones lógicas denominadas hipótesis que el investigador somete a prueba” (Hernández et. al., 2014, p. 6), también se aplica método inductivo ya que la investigación pretende analizar y observar el comportamiento de los datos de toda la muestra, y así poder determinar un patrón de estos para el desarrollo de teorías, en concordancia con las teorías de Hernández et al. (2014) que atribuye al razonamiento que parte de los casos particulares para obtener conclusiones generales.

3.2. Tipologías de investigación utilizadas

Investigación correlacional: El presente trabajo de investigación según su finalidad es de tipo correlacional, apegados a los conceptos de Hernández et al. (2014) esta tiene la finalidad de definir el grado de asociación o relación que hay entre las variables estudiadas.

Investigación de campo: También es una investigación de campo, la información se recolecta de la unidad de análisis directamente donde se construyen y validan instrumentos de medición (Hernández et. al., 2014). El trabajo de recolección de información debe ser tomado desde el lugar de los hechos, para lograr obtener datos de fuentes primarias de las realidades del entorno.

3.3. Técnica de recolección de datos

Para la recolección de datos de fuentes primarias, se aplica la herramienta de encuestas conformado por 37 ítems bajo la escala de Likert con la valoración: 1 equivalente a nunca, 2 casi nunca, 3 ocasionalmente, 4 casi siempre y 5 siempre. Se realiza la encuesta a una muestra de 66 propietarios y/o directivos de marcas establecidas como cadenas de restaurantes y localizados en la ciudad de Manta – Ecuador. El instrumento está validado por expertos en la materia, y se comprobó su confiabilidad en el software estadístico SPSS/27 a través de la prueba de “Alfa de Cronbach”.

Para complementar los resultados de la investigación, con la técnica de observación se utiliza la matriz VRIO como herramienta de análisis de la información, la misma que se realiza para evaluar los recursos y capacidades del negocio en cuatro categorías, permitiendo determinar el nivel de ventaja competitiva sostenible, temporal o parcial (Heredia & Souto, 2020). Las entrevistas y matrices serán aplicadas a una muestra intencional de las 5 marcas con mayor representatividad en la ciudad de Manta – Ecuador.

3.4. Población y unidad de análisis

La población objeto del presente estudio comprende las marcas de restaurantes localizadas en la ciudad de Manta – Ecuador, establecidas como cadenas comerciales de comida o generalmente conocidas como cadenas de restaurantes, comprendiéndose aquellas marcas que tenga más de un local operativo, pudiendo ser local, nacional o internacional. El Ministerio de Turismo de Ecuador publicó el catastro de establecimientos turísticos del año 2024, en el cual constan el listado de la actividad de alimentos y bebidas, con diversas categorías de las cuales se seleccionaron “restaurantes” y “cafeterías”, dando una población de 79 marcas de establecimientos de comida, expandidas con 1054 locales a nivel nacional y 133 establecidas en Manta – Ecuador.

Cálculo de la muestra

Dónde:

N = Población o universo (79)

n = Tamaño de la muestra (?)

Z = Nivel de confianza (1.96)

P = Probabilidad de aceptación (0.5)

Q = Probabilidad de rechazo (0.5)

e = Margen de error de muestreo (0.05)

Se aplica muestreo estratificado no probabilístico por cuota, teniendo un 70% de restaurantes (46), 19% cafeterías (13) y 11% con ambos servicios (7) en la ciudad de Manta – Ecuador. La selección de los individuos se realiza por muestra subjetiva, estableciendo el criterio de escoger en orden las marcas con mayor número de establecimientos en Manta – Ecuador, y en segundo orden con mayor número de establecimientos a nivel nacional.

4. RESULTADOS

El instrumento de recolección de datos (encuesta) fue aprobada por dos expertos en el tema investigado y validado por el sistema estadístico SPSS/27 a través del coeficiente Alfa de Cronbach para determinar el grado de fiabilidad de las preguntas de la encuesta.

En la tabla 1 se muestran los resultados de la prueba de fiabilidad de Alfa de Cronbach, obteniendo como resultado de 0,931, este valor representa una “muy buena” confiabilidad basados en el baremo de medición para correlaciones que se presenta en la tabla 2.

Tabla 1.

Prueba de fiabilidad de Alfa de Cronbach al instrumento de recolección de datos

Fuente: Elaboración propia obtenido del programa estadístico SPSS/27.

Es importante considerar el baremo de medición presentado en la tabla 2 para interpretar los resultados de las pruebas de confiabilidad y correlaciones, aplicadas tanto a la validación del instrumento como a las pruebas de hipótesis. Este baremo de medición precisa los rangos que denominan el nivel de correlación, en una escala de mínimo a muy buena.

Tabla 2.

Baremo de medición para interpretación de resultados de coeficiencias y correlaciones.

Fuente: Elaboración propia obtenida del programa estadístico SPSS/27.

4.1. Comprobación de hipótesis

Para la comprobación de las hipótesis se utilizó el coeficiente “Rho de Spearman”, este permite determinar las correlaciones entre las variables estudiadas, los resultados de significancia menores a 0.05 determina que existe correlación, y el coeficiente determina el nivel de intensidad de la correlación interpretado con la escala del baremo de medición. Los datos se procesaron en el software estadístico SPSS/27 para obtener los resultados del coeficiente Rho de Spearman para todas las hipótesis.

4.1.1. Hipótesis General (X):

X. Los factores críticos de éxito inciden en la competitividad de las cadenas comerciales de comida de la ciudad de Manta - Ecuador.

H0. Los factores críticos de éxito NO inciden en la competitividad de las cadenas comerciales de comida de la ciudad de Manta - Ecuador.

H1. Los factores críticos de éxito SI inciden en la competitividad de las cadenas comerciales de comida de la ciudad de Manta - Ecuador.

Tabla 3.

Comprobación de hipótesis general (X)

Fuente: Elaboración propia obtenido del programa estadístico SPSS/27.

La tabla 3 muestra que la comprobación de la hipótesis X a través de Rho de Spearman obtuvo una significancia bilateral de 0.0001 siendo menor a 0.05 como lo establece el coeficiente, anulando la hipótesis H0 y afirmando la hipótesis H1, mientras que el coeficiente de correlación es de 0.666, que de acuerdo con el baremo de medición de la tabla 2, el nivel de correlación es “buena” entre la variable Factores Críticos de Éxito (X) con la variable Competitividad (Y).

4.1.2. Hipótesis Específicas:

La tabla 4 resume los resultados de comprobación de las hipótesis específicas, a través de la cual se pretende determinar cuál o cuáles son los factores que tienen mayor incidencia sobre la variable competitividad. Se muestra como resultado que, todas las dimensiones propuestas de las hipótesis X1, X2, X3, X4, Y1, Y2, y Y3 presentan correlación con la variable Y (Competitividad) al obtener una significancia menor a 0.05. Sin embargo, en términos de coeficiente de correlación se obtuvo que, con relación a la variable Y (Competitividad): la gestión estratégica y la gestión operativa tienen un nivel correlación bajo; la gestión administrativa y la gestión de recursos tienen un nivel de correlación moderada; la satisfacción del cliente y la productividad tienen un nivel de correlación buena; y, el crecimiento económico tiene un nivel de correlación muy buena.

Tabla 4.

Resumen de comprobación de las hipótesis específicas X1, X2, X3, X4, Y1, Y2, Y3.

Fuente: Elaboración propia obtenido del programa estadístico SPSS/27.

Tabla 5.

Matriz VRIO de las 5 principales cadenas comerciales de comida de la ciudad de Manta – Ecuador.

Fuente: Elaboración propia

4.2. Análisis cualitativo

El análisis cualitativo de los factores críticos de éxito con relación al nivel de competitividad de las cadenas comerciales de comida de la ciudad de Manta – Ecuador, se realizó utilizando la herramienta VRIO, considerando una muestra intensional de las cinco marcas con mayor representatividad en la ciudad , es decir, con mayor número de locales operativos establecidos en la ciudad de Manta – Ecuador, de los cuales: principalmente “La esquina de Ales” con 12 locales, “La esquina de Guso” con 7 locales, “KFC” con 4 locales, “Dulce y Cremoso” con 4 locales, y “Pizza Hut” con 3 locales. La tabla 5 muestra cada una de las 5 marcas de la muestra, y los factores críticos de éxito que pondera individualmente para cada una, a través de la técnica de observación se pudo determinar la categoría de acuerdo con los criterios de calificación. A través de esta matriz se pudo identificar que en este mercado existen dos segmentos según el target de estatus, donde La esquina de Ales y La esquina de Guso se enfocan en un target medio al estar ubicadas en los barrios de la ciudad, mientras que KFC, Dulce y Cremoso, y Pizza Hut se enfocan en target medio alto al estar ubicadas en centros comerciales.

5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

En cuanto a los resultados estadísticos de la comprobación de hipótesis, ha demostrado la importancia de los modelos de expansión para lograr el crecimiento económico deseado a través de una eficiente administración de los factores críticos de éxito que permiten una competitividad sostenida en el mercado. Así también, el análisis de los casos estudiados individualmente a través de la matriz VRIO, confirma lo descrito inicialmente sobre las hipótesis, y aún más relevancia la de mantener controlada la ventaja competitiva.

Inicialmente, en los resultados de las hipótesis, los factores de gestión operativa y gestión estratégica mostraban un bajo nivel de correlación entre las variables, mientras que el análisis VRIO pudo complementar que este factor no es aplicado por todos los competidores, sino más bien, es aplicado por aquellos que se enfocan en un target medio alto que representan el 3% de la población estudiada, permitiendo comprender la causa de este resultado estadístico.

De acuerdo a los resultados del estudio, ese 3% son quienes han logrado crecer con más de 25 locales a nivel del país, evidenciando que para lograr una mayor competitividad es necesario emplear dichos factores, que al ser indispensables para su crecimiento organizado se vuelven factores críticos de éxito, lo que coincide con los conceptos de Cillero (2016), Gil & Ibarra (2014), Leidecker (1984) acerca de los factores críticos de éxito, y por otro lado los conceptos de Medeiros et al. (2019) y Ferraz et al. (1996, como se cita en Medeiros et. al., 2019) acerca de la competitividad, y Izquierdo et al. (2023) con respecto a la ventaja competitiva sostenible.

La investigación, logró cumplir con su objetivo principal identificar cuáles son los factores críticos de éxito que inciden en la competitividad de las cadenas comerciales de comida de Manta – Ecuador, luego de procesar las encuestas y comprobar las hipótesis que indicaban los factores que tenían relación con la competitividad, además de justificar los resultados de forma teórica y científica.

Referente a la comprobación de las hipótesis especificas X1, X2, X3, X4, Y1, Y2, Y3 permitió cumplir con los objetivos específicos de cómo inciden cada uno de los factores críticos de éxito en la competitividad de las cadenas comerciales de la ciudad de Manta – Ecuador. Dando como resultado que para estos modelos de crecimiento generalmente predominan indicadores de satisfacción del cliente entre los que están la calidad de atención, fidelización del cliente, la percepción de la marca, la experiencia, etc., y también la eficacia productiva que permita eficiencia en el servicio. En este punto también se puede concluir, por los resultados del análisis de competitividad en la matriz VRIO, que existen determinados grupos de factores críticos de éxito que funcionan diferente para cada segmento según el target al que se enfoca el negocio.

Partiendo de lo anterior, y como conclusión general del trabajo de investigación, se puede resaltar que:

1. Generalmente, para lograr la competitividad de estos modelos de crecimiento (cadenas comerciales de comida) los principales factores críticos de éxito son: estandarización de procesos, eficiente gestión administrativa (personal preparado), crecimiento de sucursales (propias o en franquicia).

2. Para los negocios enfocados en targets medio, los factores críticos de éxito son tener promociones fijas y/o con precios más bajos, menú no muy variado, y aplicar una estrategia de diferenciación.

3. Para los negocios enfocados en targets medio altos, los factores críticos de éxito son estar ubicados en centros comerciales o zonas céntricas, las marcas deben haber logrado un estatus medio alto (tienen mucho tiempo y presencia en el mercado o son internacionales), sus procesos a más de estar estrictamente estandarizados cuentan con sistemas de control, menú muy variado y de calidad (cuidan de mantener buenos sabores y presentación, así como la inocuidad en la elaboración), buscan eficacia productiva con equipamiento tecnológico especializado, y trabajan bajo planes operativos y estratégicos.

En la investigación, la principal limitación se presenta en la revisión literaria sobre estudios similares a la temática, no existen definiciones o conceptos publicadas científicamente sobre los términos cadenas comerciales de comida, este está generalizada como cadenas de restaurantes, mientras que en la actualidad existen diversas categorías. Y más allá de conceptos, son los escasos estudios sobre la temática del sector del servicio de comida, siendo esta actividad una de las principales en el sector de turismo, y a la vez siendo una de las principales para la ciudad de Manta – Ecuador.

Actualmente se muestra un auge de crecimiento de marcas establecidas en la ciudad de Manta – Ecuador con tendencia a un target medio alto, sin embargo, no son marcas locales, o en su defecto son emprendedores locales que no logran expandirse exitosamente. Es por esto que se presenta la importancia o la necesidad de fomentar la creación de teorías que le den bases estructuradas y científicas a los emprendedores de estos negocios para generar startups con visión al crecimiento inclusive internacional, logrando darle realce a la gastronomía y representatividad del país.

Los emprendedores de este tipo de negocios, deben considerar poner en práctica los resultados que se presentan en esta investigación, principalmente con la propuesta de ser visionarios para lograr un crecimiento económico.

El gobierno podría apoyar a los emprendedores con capacitación y guías estratégicas, que los motive a crecer y destacar las fortalezas locales, esto no solo beneficia al emprendedor, sino también al mismo gobierno, ya que a mayor ventas más tributos y el crecimiento de negocio genera más empleos.

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[1] Egresada de Magister en Administración de Empresas, Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, Ecuador. Contacto: anny.ponce@pg.uleam.edu.ec

[2] Doctor en Ciencias Administrativas, Universidad Nacional Mayor de San Marcos – UNMSM, Perú. Docente de la Facultad de Ciencias Sociales, Derecho y Bienestar en la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, Ecuador. Contacto: victor.solis@uleam.edu.ec

[3] Doctor en Ciencias Administrativas, Universidad Nacional Mayor de San Marcos – UNMSM, Perú. Docente de la Facultad de Ciencias administrativas, contables y comercio en la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, Ecuador. Contacto: johnny.ponce@uleam.edu.ec

Factores críticos de éxito que inciden en la competitividad de cadenas comerciales de comida de Manta - Ecuador

Critical success factors that affect the competitiveness of commercial food chains in Manta - Ecuador

Fatores críticos de sucesso que afetam a competitividade das cadeias alimentares comerciais em Manta - Equador

Abstrato:

3. METODOLOGÍA

4. RESULTADOS

Tabla 5.

5. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES