ISSN Electrónico: 2500-9338
Volumen 23 N°3
Año 2023
Págs. 74 – 84
ANÁLISIS DE LA
SOBREVIVENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES MEXICANAS, MEDIANTE EL MODELO
EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL
Daniela
Ramiro Tepox[1]
Enlace ORCID: https://orcid.org/0009-0003-3431-1472
Diana
Areli Mora Zimbrón[2]
Enlace
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6357-4429
Fecha
de Recepción: 27 de mayo de 2023
Fecha
de Aprobación: 4 de Septiembre de 2023
Resumen
En esta investigación se analizaron tres modelos: El modelo de los tres
círculos, el modelo evolutivo tridimensional y modelo de los cinco círculos, de
los cuales el modelo principal contribuyó a realizar un análisis desde el
nacimiento de la empresa, hasta su continuidad en el proceso de cambio de
representantes, lo que en la mayoría resulta muy complicado para las empresas,
también en la involucración de personas que juegan un papel específico dentro
de la organización y que gracias al modelo se pueden clasificar en cada área de
esta y sobre todo fijar un rol de valor para ellos, propiciando el crecimiento,
no solo de la empresa también el individual de los participantes de la misma,
administrando todo este proceso de manera efectiva con el modelo evolutivo
tridimensional ya que es el más completo y de fácil comprensión.
Palabras
clave:
Empresa familiar, fortalezas, debilidades y modelo evolutivo tridimensional.
ANALYSIS OF THE SURVIVAL OF MEXICAN FAMILY
BUSINESSES, THROUGH THE THREE-DIMENSIONAL EVOLUTIONARY MODEL
Summary
In this research, three models were analyzed: The
model of the three circles, the three-dimensional evolutionary model and the
model of the five circles, of which the main model contributed to carrying out
an analysis from the birth of the company, until its continuity in the process.
change of representatives, which in most cases is very complicated for
companies, also in the involvement of people who play a specific role within
the organization and who, thanks to the model, can be classified in each area of
this and, above all, set a valuable role for them,
promoting growth, not only of the company but also of the individual
participants in it, managing this entire process effectively with the
three-dimensional evolutionary model since it is the most complete and easy to
understand.
Keywords: Family business, strengths, weaknesses and
three-dimensional evolutionary model.
ANÁLISE
DA SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS FAMILIARES MEXICANAS, ATRAVÉS DO MODELO
EVOLUCIONÁRIO TRIDIMENSIONAL
Resumo:
Nesta pesquisa foram analisados três modelos: O modelo dos três círculos, o modelo evolutivo
tridimensional e o modelo dos cinco círculos, dos quais o modelo principal contribuiu para realizar uma análise desde o nascimento da empresa, até a sua continuidade no processo de mudança de representantes, que na
maioria dos casos é muito complicado para as empresas, também no envolvimento
de pessoas que desempenham uma função específica dentro da organização e que,
graças ao modelo, podem ser classificadas em cada área de isso e, acima de
tudo, atribuir-lhes um papel valioso, promovendo o crescimento, não só da
empresa, mas também dos participantes individuais dela, gerenciando de forma
eficaz todo esse processo com o modelo evolutivo tridimensional por ser o mais
completo e fácil para entender.
Palavras chave: Empresa familiar, pontos
fortes, fracos e modelo evolutivo tridimensional.
1. INTRODUCCIÓN:
Es necesario
definir primeramente el concepto de empresa familiar en el cual se basará la
presente investigación. Como empresa familiar se puede entender a una actividad
grupal o colaborativa que se encuentra controlada y gestionada por uno, algunos
o la mayoría de los miembros de la unidad familiar.
Este tipo de
influencia puede darle a la empresa oportunidades y ventajas clave o
simplemente ser una debilidad para la empresa.
Por el tiempo,
considero es más factible la investigación comprobatoria, ya que teniendo
ejemplos de empresas familiares con estos conflictos, podemos desarrollar más
efectivamente los modelos que se propondrán más adelante, apoyándonos de una
metodología mixta ya que podemos obtener información cualitativa y
cuantitativa, mediante encuestas o cuestionamientos aplicados directamente a
estas empresas familiares.
A continuación,
se presentan algunos modelos basados en la teoría general de sistemas, como por
ejemplo el Modelo de los tres círculos, se encuentra planteado en sus inicios
por John Davis y Renato Tagiuri en el año de 1982.
Explicando la manera en la cual los sistemas de la Familia, la Empresa y la
Propiedad, se encuentran relacionados y detallando el lugar se puede
categorizar cada miembro de la familia, exponiendo entre la empresa y su
recurso humano. Dicho modelo se puede observar en la figura 1, titulada Modelo
de los tres círculos.
Figura 1. Modelo
de los Tres Círculos
Elaboración propia basada en
En este modelo
el círculo que hace mención a la familia, se refiere precisamente a todos los
integrantes del clan familiar. Mientras que el círculo empresa, evoca a cada
integrante que trabaja de manera formal dentro de la empresa establecida,
asumiendo que su puesto se encuentra en función de su ingreso y genera valor
intangible que la empresa puede capitalizar. Por último, el círculo que se
refiere a la propiedad, se enfoca en la manera en la cual la inversión y el
capital se encuentra organizado, lo cual otorga a los accionistas derechos y
obligaciones que dependen de la forma de establecimiento.
En este modelo
se puede apreciar que cada uno de los integrantes de la empresa puede
involucrase en cualquiera de los ámbitos o relación con la empresa, ubicándose
sin ningún problema en cualquier circulo o subconjunto, así también se puede
observar que con este modelo se dejan a simple vista un grupo de siete personas
participantes en la empresa las cuales son: los miembros de la familia, que
incluso pueden no estar relacionados con la posesión de acciones de la empresa
porque no trabajan de manera formal en esta; los propietarios de la empresa,
que en este caso no pertenecen al clan familiar y de echo
no tienen un puesto dentro del organigrama empresarial; los que no son miembros
de la familia y no son propietarios, pero de alguna manera se pueden encontrar
relacionados de manera política; los individuos que no son propietarios y
trabajan en la empresa, como cualquier
recurso humano externo, y por último los propietarios, que poseen propiedad o
acciones, trabajan en la empresa pero no son miembros de la familia.
Aunque, por
este modelo puesto en marcha no surge ningún inconveniente para que expongan
sus intereses si no que todos caminan en la misma dirección, en cambio si estas
siete personas no convergen en la misma dirección; y que es lo más frecuente,
este modelo creará tensiones que pueden llegar a tener una influencia negativa
en la gestión de la empresa y terminarán por deteriorar las relaciones del núcleo
familiar.
Modelo
Evolutivo Tridimensional
En seguida se
puede encontrar el planteamiento del modelo evolutivo tridimensional, mismo que
fue planteado por
Figura 3. Modelo
Evolutivo Tridimensional
Fuente: Elaboración propia basada en
El Modelo
Evolutivo Tridimensional según
En el factor
empresa se pueden identificar traes etapas base para la explicación de este
subconjunto. El arranque que básicamente indica el inicio de la fomralización del proyecto empresarial, la formalización de
la idea hasta llegar a la etapa de sostenimiento y la madurez o desarrollo de
la compañía. Este modelo también permite analizar las perspectivas de acuerdo a
la dimensión evolutiva de la empresa, enfocado a su propiedad, en donde la
primera figura es el propietario controlador, que presenta el control de la
propiedad, ya sea en este único sujeto o en alguna pareja que familiarmente
suele tener el peso en la toma de decisión., de acuerdo al presente análisis
madre y padre. Puede haber otro tipo de propietarios con acciones del tipo
nominal pero que no tienen la función de autoridad. Por otra parte, la segunda
figura se refiere a los hermanos, en donde hay al menos dos o más que controlan
la empresa, compartiendo el control en la dirección y toma de decisiones
generales.
Por último, se
encuentra el consorcio de primos, tomando en cuenta los casos en los cuales
existen empresas o grupos empresariales, en los cuales existen primos que
tienen un nivel importante de acciones de control y que gestionan a la
compañía. a la empresa bajo el conocimiento de los valores y organización
familiar, pero tomando en cuenta sus propios objetivos. Por otro lado, se
encuentra la dimensión de evolución en la familia, donde se encuentran las
variables intrínsecas referentes a la familia joven de negocios, el ingreso que
la misma familia aporta a la empresa en funcionamiento y los diferentes
movimientos de sucesión.
Respecto a esta
última figura, destaca a la generación adulta con una edad menor a los 35 años,
en donde generalmente no hay hijos y en caso de haberlos estos últimos son
menores de edad, se comprende lo anterior, debido a las edades, por lo que es
imposible que la segunda generación tome el rol de la empresa, simplemente
recae en el propietario mayor. En relación al factor del del ingreso de la
familia al negocio, se refiere a la generación familiar en donde existen padres
de familia que van de los 35 a los 50 años. En este esquema puede haber hijos
en edad adolescente o un poco mayores de 20 a 30 años. En donde se debe tener
la inteligencia emocional para realizar la evolución de estos últimos a la edad
madura y la transición de estos en caso de integrarse a la empresa.
El trabajo
conjunto, hace referencia a cuando los jefes de familia se encuentran entre las
edades de 50 a 65 años y los hijos ya se encuentran presentes de manera formal
en la empresa. Puede haber nietos y por lo tanto se prepara la compañía para
realizar el traspaso del mando, siendo esta la última etapa de la primera
generación en la toma de decisiones ya que comienza la desvinculación de esta
generación con la compañía.
En la dimensión
de evolución de la empresa, se involucra desde el primer hasta el último paso
de creación. Las fases corresponden al arranque – nacimiento, crecimiento -
expansión - formalización y madurez. Respecto a la primera, arranque –
nacimiento, en su primer paso tiene una organización informal de la
organización, en la cual se encuentra el propietario en el centro y es el
responsable de la totalidad de la organización desde la afinación y
consolidación del producto o servicio, la generación de estrategias para el
ingreso al mercado, la planeación tática de cada uno
de loa departamentos del negocio, las opciones
elegida de financiamiento y la vinculación entre los valores de la empresa con
las metas personales del fundador. En seguida está el crecimiento – expansión –
formalización, es decir, ya se cuenta con un modelo de trabajo mucho más
automatizado en donde puede haber un portafolio diversificado de negocio o de
productos. También se puede generar el cambio de gerente debido a la
automatización y la gestión del negocio se percibe con un mayor profesionalismo
al manejar diferentes tipos de tecnología, o contar con políticas
organizacionales
Por último está
la fase de madurez, en la cual, la estructura organizacional apoya la
estabilidad, cuenta con una base estable o decreciente de clientes. Estructura
divisional dirigida por un equipo de Gerentes de alto nivel. Procedimientos
organizacionales bien establecidos. Reenfoque estratégico. Compromiso de los
directivos y de los dueños. Reinversión por parte de otros miembros de la familia
o tal vez externos.
Modelo de los Cinco Círculos
Respecto a este
modelo, fue propuesto por Amat, (2000), siendo este una extensión del modelo
que se ha detallado anteriormente. Es decir, el modelo de los tres círculos en
donde agrega 2 aspectos al modelo de estudio. Entre estos se encuentra el de la
gestión de la empresa, que asevera la importancia de la organización, la
alineación de los valores de la empresa a la perspectiva de resultados en las
estrategias y a las ventajas competitivas de la empresa respecto a su actividad
principal, productos, servicios, segmento de mercado, proveedores o recursos en
general. En seguida toma en cuenta la sucesión que claramente influye de manera
directa en los otros 4 círculos del modelo.
Figura 2. Modelo
de los Cinco círculos.
Elaboración propia basada en
Las esferas
básicas que componen este modelo, se pueden observar en la figura no. 2 Modelo
de los Cinco Círculos. El círculo correspondiente a la familia toma en cuenta
factores como los
valores, actitudes, relaciones internas, pautas de comunicación,
grado de armonía en el ambiente laboral de la compañía y la influencia de este
en la empresa. También toma en cuenta el nivel de compromiso de los
colaboradores de la empresa que son parte de la familia directa, para continuar
con el proyecto familiar o empresarial según se vea.
En este caso
dependerá de la naturaleza familiar si este aspecto se vuelve una oportunidad o
una debilidad, y tornarse problemático. Respecto al círculo que se refiere a la
propiedad, este describe la importancia de la estructura en las acciones que
conforman el capital de la empresa, incluso el nivel de armonía que existe
entre los inversores en los diferentes grados y accionistas, la manera en la
cual se afrontan y manejan los procesos legales, y la verdadera eficiencia y
aportación de valor de los miembros de la asamblea de accionistas. Por lo que
en este caso todos los involucrados en el funcionamiento de la empresa se
encuentran como un todo.
Las empresas
deben tomar en cuenta las estrategias por lo que en este caso es importante
considerar la relación y comunicación entre la empresa y el mercado meta, la
implementación de políticas de diferenciación derivadas de las áreas de
investigación y desarrollo, así como el manejo e incorporación de las
diferentes tecnologías de acuerdo a la evolución del sector y del mercado.
El factor
Gerencia toma en cuenta aspectos relativos a la rotación de personal,
tecnología materias primas, en donde la opinión familiar se utiliza siempre y
cuando objetivamente sea lo mejor para un funcionamiento eficiente en la
gestión de la misma. En el aspecto del personal o recurso humano, se debe
considerar la aportación de valor del mismo derivado del grado de
profesionalización, así como las políticas para el manejo de este. Si
existieran modelos dentro de la organización para la promoción de personal,
remuneración equilibrada, entre otros.
Por último, la
fase de sucesión considera que la continuidad de la empresa se encuentra
comprometida con esta decisión, por lo que deberá manejarse con objetividad, de
manera planificada y programada, de acuerdo al plan de la empresa para la
designación de la persona o equipo idónea en concordancia con el plan a largo
plazo de la compañía.
Se puede
considerar al modelo de los cinco círculos, como una metodología de entendimiento
para la dinámica en la que se encuentre la empresa familiar de análisis, se
habla de áreas muy completas y comprende aspectos que son base a la hora de
cualquier análisis. Tomando en cuenta que como cualquier modelo es necesario
considerar que a lo largo del tiempo y del funcionamiento de la empresa
surgirán diversos problemas y retos que en su momento se tendrán que
solucionar.
Después de
analizar estos modelos que son los más complejos y básicos de comprender
podemos obtener indicadores individuales de cada uno y de algunas otras áreas
de la empresa, se presentan los indicadores en los cuales se enfocará esta
investigación, y que servirán como base para el planteamiento metodológico.
Indicadores del
modelo
Hay que tener
presente que los modelos de negocio suelen caducar más rápido en la actualidad,
tomando en cuenta los cambios constantes del mundo empresarial contemporáneo.
Por lo que se tiene que revisar periódicamente cada estructura y proceso para
asegurar que la efectividad y eficiencia sean pilares del negocio familiar.
Debido a lo anterior, se presentan a continuación siete puntos clave a evaluar
en la presente investigación.
Tabla 1. Puntos
clave a evaluar.
PUNTOS CLAVE
A EVALUAR |
|
Barreras de
salida |
Clientes/cambio
de proveedor/nuevas ofertas/qué ofreces cambiarte cueste. |
Ingresos
recurrentes |
Adquirir
repercute en más de una transacción comercial, se reflejara
en aprovechar y disminuir los costos para generar mayor rentabilidad |
Ingresar
antes de gastar |
Crecimiento
implica recursos/cliente pone las bases/crecimiento acelerado/sin imite de
capital. |
Estructura de
costos competitivos |
Mejor que
cualquier competidor/diseño del y modelo y tamaño/cambios. |
Transferir
procesos y costos |
Hágalo usted
mismo. Colaboradores
de la cadena de valor |
Estabilidad |
Podrá
crecer/ingresos proporcionales a costos e inversión. |
Fragilidad |
Ataques de la
competencia/ el más capacitado es quien logra mejores resultados y sobrevive |
Fuente: Elaboración propia basada en
El objetivo de la siguiente
investigación será el evaluar el comportamiento de las empresas familiares,
conocer como es su organización y lograr obtener el
elemento error que presentan por el cual en su mayoría no logran seguir
sobreviviendo tras sus generaciones familiares, por ello nos valdremos del
instrumento anteriormente planteado, y como al inicio del presente documento se
planteó continuar con esta problemática hasta concluir el trabajo.
Se utilizará como
instrumento de investigación la encuesta, en la cual se determinó que el
muestreo realizado, debido al tiempo de respuesta y contacto con las empresas,
ha sido el no probabilístico, de manera puntual el muestro consecutivo.
Por lo cual se obtuvieron
respuestas de siete empresas; Agropecuaria BUGASA, Pollos a la leña Ángel,
Constructora Maricruz, Motozon, Botanas Dany, CocoPizza y Carnicería y Rastro CID.
Tabla 3. Ítems
del instrumento
Ítems |
Escala |
1.- Nombre de la empresa |
Abierta |
2.- ¿Qué significa la
empresa para cada uno de ustedes? |
Abierta |
3.- ¿Qué metas tienen como
empresa familiar? |
Cerrada |
4.- ¿Cuáles son las metas
personales de cada miembro? |
Abierta |
5.- ¿Quién o quiénes son
los propietarios? |
Cerrada |
6.- ¿Qué partes le corresponden a familiares externos al trabajo u
organización de la empresa? |
Cerrada |
7.-Si algún miembro no
trabaja en la empresa, ¿conserva su parte? |
Cerrada |
8.- ¿Tratan asuntos
laborables aun en horarios no laborables? |
Cerrada |
9.- ¿Cuáles son sus
mecanismos de comunicación? |
Cerrada |
10.- ¿Cómo comunican
decisiones importantes o estratégicas para la empresa? |
Cerrada |
11.- ¿Permiten la
incorporación de familiares o externos a la empresa? |
Cerrada |
12.- ¿Cómo deciden esta
incorporación? |
Cerrada |
13.- ¿Qué factores
consideran para que ingrese o sea parte de la empresa? |
Cerrada |
14.- En caso de faltar el
miembro principal de la empresa, ¿Cuál es el mecanismo que usarían para tomar
la sucesión del poder? |
Cerrada |
15.- ¿Cómo resuelven
conflictos? |
Cerrada |
16.- ¿Cuentan con algún
plan de solución de conflictos? |
Cerrada |
Fuente:
Elaboración propia.
Una vez que ya realizamos el
método de evaluación, se realizó la siguiente ficha técnica para poder
organizar los datos con los que contamos.
Tabla 4. Ficha
técnica de la investigación
Universo |
Empresas familiares de
cualquier giro, tamaño, que su organización recae en la familia, ubicadas en
Puebla. |
Tamaño muestral |
- |
Margen de error |
- |
Método de muestra |
Probabilístico |
Fecha del trabajo de campo
|
14 de Marzo
– 20 Abril 2023 |
Tipo de encuesta |
Personal, mediante un
cuestionario en línea. |
Ítems de la encuesta |
16 |
Elaboración propia.
Después de haber realizado el cuestionamiento se realizaron las encuestas
a las empresas que se mencionaron en el punto anterior, todas ellas de origen
mexicano y bajo el esquema de organización familiar. Los resultados generales
se pueden encontrar en la tabla 5 que aparece a continuación:
Tabla 5. Resultados obtenidos preguntas abiertas
RESULTADOS
OBTENIDOS |
|
||
|
ITEMS ABIERTAS |
|
|
EMPRESA |
¿Qué significa la empresa para cada uno de ustedes? |
¿Cuáles son las metas personales de cada miembro? |
|
Agropecuaria BUGASA |
Un sueño en común. |
Llevar a la empresa al siguiente paso. |
|
Pollos a la leña Ángel |
Ver reflejado el esfuerzo de tantos años para poder ser independientes |
Tener un buen desempeño laboral para mantenernos dentro del gusto del
cliente, y poder forjar un futuro estable. |
|
Constructora Maricruz |
Una fuente de ingresos con la cual podemos subsistir. |
Éxito empresarial. Crecimiento económico. Aprendizaje. Generar empleos. |
|
Motozon |
Nuestro sustento económico. |
Tener libertad económica. |
|
Botanas Dany |
Un sueño cumplido. |
Crecimiento, estabilidad |
|
Coco Pizza |
Es una marca que está creciendo, con el esfuerzo |
Que la empresa crece cada vez más. |
|
Carnicería CID |
El pan de casa día. |
Tener una franquicia. |
|
Tabla 6. Resultados obtenidos preguntas cerradas
RESULTADOS
OBTENIDOS |
|
ITEMS CERRADAS |
RESPUESTA |
¿Qué metas tienen como empresa familiar? |
57.1% El crecimiento de la empresa de manera que todos nos
beneficiemos. 42.9% El éxito de la empresa. |
¿Quién o quiénes son los propietarios? |
57.1% Madre y Padre 28.6% Padre 0% Madre y Padre 0% Hijo (a) Primogénito 0% Madre e Hijos (as) 0% Padre e Hijos (as) |
¿Qué partes les corresponde a familiares externos al trabajo u
organización de la empresa? |
42.9% Un porcentaje menor o igual a 10 42.9% No les corresponde nada. 14.3% Un porcentaje mayor a 10. |
Si algún miembro no trabaja en la empresa, ¿conserva su parte? |
57% Tenemos otros acuerdos 28.6% Si 14.3% No |
¿Tratan asuntos laborables aun en horarios no laborables? |
71.4% Si 28.6% No |
¿Cuáles son sus mecanismos de comunicación? |
42.9% De manera individual con cada miembro de la familia 28.6% Juntas o reuniones programadas 28.6% Medios sorpresa. |
¿Cómo comunican decisiones importantes o estratégicas para la empresa? |
57.1% De manera conjunta mediante reuniones. 28.6% Todos los miembros participantes dan su opinión. 14.3% De manera individual y solo si es muy relevante |
¿Permiten la incorporación de familiares o externos a la empresa? |
57.1% No 42.9% Si |
¿Cómo deciden esta incorporación? |
57.1% El representante decide esto. 28.6% Se hace una junta y mediante votos se decide. 14.3% Si es conveniente a la empresa no se toma opinión de todos los
miembros. 0% Mediante un ceso familiar. |
¿Qué factores consideran para que ingrese o sea parte de la empresa? |
85.7% La expansión que tendría la empresa. 14.3% El valor monetario que acarreara a la empresa. 0% Simplemente buscamos más capital, sin importar sea o no de la
familia. |
En caso de faltar el miembro principal de la empresa, ¿Cuál es el
mecanismo que usarían para tomar la sucesión del poder? |
0% Mediante censo general. 57.1% Automáticamente toma el poder el hijo(a) siguiente. 42.9% El miembro mejor capacitado para el puesto ocupara el lugar sin
importar el grado que tenga en la generación. |
¿Cómo resuelven conflictos? |
42.9% Se toma la opinión de cada miembro. 28.6% Solo los o el miembro principal tomara la mejor decisión. 28.6% Mediante reunión expresamos el conflicto y decidimos |
¿Cuentan con algún plan de solución de conflictos? |
42.9% Si 0% No 14.3% Solo improvisamos. 42.9% Resolvemos según la situación y medios |
Fuente: Elaboración propia
Con las respuestas anteriores se llevó a cabo el análisis de cada uno de
los aspectos interrogantes. Haciendo referencia a la sección de Metas; según
los resultados de la encuesta el 57 por ciento de estas equivalen a su meta
como empresa familiar, a un crecimiento común bajo un beneficio, en cambio el
resto dice tener fijada su meta en el éxito de la empresa; creemos se refieren
a brindar su servicio o producto de
manera que la satisfacción del cliente sea lo que los haga triunfar, sin
embargo individualmente; fijan en su mayoría a la empresa como un crecimiento
primordialmente mas no fijan una estabilidad, según respuestas obtenidas para
el aspecto de la Propiedad tan solo en estas empresas recae en la primera
generación (Padre/Madre – Padre) es decir, aun no viven la transición del
poder, es por ello que las aportaciones de bienes cubre incluso a externos que
no participan en la empresa solo en algunos casos, lo que impacta como ya se
mencionaba, en los Roles porque en su mayoría cuentan con otros acuerdos para
aquellos familiares que no participan en la organización más en otro porcentaje
menor sigue conservándola sin ninguna objeción, para el ámbito de Comunicación,
como se esperaba estas empresas lo hacen de manera individual, ya que es lo más
fácil al estar trabajador familia, mas no solo empleado jefe, pero que por otro
lado se ve afectado en su vínculo familiar, ya que lo primordial es tratar
asuntos laborables en horarios exclusivos y no todo el tiempo con los
familiares, y con ello proteger el vínculo de afecto en la familia y no dañarlo
por lo laboral.
Para estas empresas familiares es difícil permitir a un externo ser parte
de la organización en algunos casos lo permiten y esto es bajo los términos del
representante de la organización, y otros más lo deciden conjuntamente, así
como en su impacto en su expansión es decir su crecimiento. Por ultimo para la Sucesión del poder se vio reflejado que en
estas organizaciones inmediatamente se otorga al siguiente en la escala
generacional mas no toman a consideración la preparación y capacitación, lo que
llega a generar disgustos dentro de la familia y dejando a la luz una vez más
que los Modelos de Negocio Familiar son esenciales de aplicar, para conseguir
una mejor organización.
De
acuerdo a los resultados expuestos se logró concluir que cada modelo planteado
nos ayuda de manera esencial a organizar de manera precisa a la empresa, pero
sin duda y en lo personal creo que el mejor modelo para estas es el Modelo
evolutivo tridimensional ya que abarca desde el nacimiento de la misma hasta su
posible sucesión, y sus siguientes representantes del poder, como se veía:
familia emprendedora es decir el creador de la empresa, seguido de la familia
siguiente quien la sigue encaminando a su crecimiento pero que cuando llega a
la organización de primos es lo más difícil ya que no se mira ningún otro
panorama siguiente pues no logran seguir viviendo por la falta de organización
y carencia de valor a la empresa, lo que
es en realidad el ámbito de error en cada empresa, pues como siempre y de
acuerdo a los resultados obtenidos solo improvisan son muy pocas las que
realmente se organizan para tomar decisiones conjuntamente y de manera
proporcional, si bien en su mayoría se encuentran bajo la propiedad de la primera
generación, en su momento de dejar el mando solo califican esta sucesión bajo
el nivel generacional es decir al hijo próximo sin contar que sea el adecuado o
si alguien más está mejor capacitado y eso es lo más difícil para estas
empresas, ya que no amplían su visión de crecimiento, mejoramiento y cambio
continuo, de acuerdo a nuestro modelo cuando menciona a los siete tipos de
personas que se encuentran dentro de la empresa familiar nos ayuda a ubicarlas
de la mejor manera dentro de la organización ya que es el único que lo mira en
su próxima madurez, sin duda sería el mejor modelo aplicado en este tipo de
empresas, ya que nos ayuda a analizarlas desde las tres principales dimensiones
que presentan.
Limitaciones
La
primera limitante de esta investigación de manera general fue el tiempo ya que
se dispuso a grandes rasgos, de tres meses tanto para el planteamiento de la
misma como para la búsqueda de resultados, siendo ésta última totalmente
designada a las empresas e influida por la administración del tiempo que cada
una de estas maneja en su operación diaria.
Así
mismo, también se considera una limitante, el número reducido de respuestas por
parte de las empresas a las cuales se aplicó el instrumento. Con ayuda de la
tecnología se ha tenido un fácil acercamiento a las empresas, sin embargo, las
empresas familiares debido a que la mayor parte de su gestión no se encuentra
sistematizada, es complicado para ellas destinar tiempo a investigaciones
externas, así como el cuidado que se tiene con la información confidencial por
parte de estas.
Recomendaciones
Como se
mencionó para la siguiente investigación se tomó una escala no probabilística,
pero de acuerdo a los resultados que se obtuvieron sería conveniente obtener
resultados bajo el rango muestral, ya que nos daría una amplia recopilación de
estudio en el comportamiento de los negocios familiares. Ahora bien tomando
como base una empresa que nos permitió estudiar su caso, se podría confirmar
que la aplicación de cada modelo le ayudaría a mejorar en su estructura
organizacional perfeccionando que el personal de la empresa aun siendo familiar
tiene que contar con un rol claro y único dentro de esta, ya que por más
confianza que se le tenga no puede cubrir actividades del gerente o de
producción al mismo tiempo, siempre el dueño debe ser la cabeza de estructura
cumpliendo con su rol aun en situaciones adversas, para que se continúe en su
futura generación. Como esta compañía ya cuenta con otras sucursales es necesario
tenga el estudio de estos modelos ya que no han logrado separar el ámbito
familiar de lo laboral lo que les impide un funcionamiento equitativo con sus
demás empleados que no son familia pero que por su tamaño actual ya requieren
de ellos, haciendo la situación pesada y complicada para cada colaborador
externo, es por ello que cuando el propietario controlador aplique el
conocimiento de esta investigación lograría una mejor organización y sobre todo
funcionamiento de su empresa.
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[1] Estudiante
de Licenciatura
en Negocios Internacionales de la Universidad de Benemérita Universidad
Autónoma de Puebla Benemérita Universidad Autónoma de Puebla México: daniela.ramiro@alumno.buap.mx
[2] Doctora en Ciencias en Negocios Internacionales / Instituto de
Investigaciones Económicas y Empresariales – docente en la Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, Benemérita Universidad Autónoma de
Puebla. México. Contacto: diana.morazimbron@correo.buap.mx