202
ISSN Electrónico: 2500-9338
Volumen 26-N°1
Año 2026
Págs. 202–231
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades
organizacionales, gestión humana, finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero
1
Enlace ORCID: https://orcid.org/0009-0001-8578-7919
Dagoberto Valencia Ortiz
2
Enlace ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1904-6650
Libardo Ramón Polanía
3
Enlace ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9455-4324
Fecha de Recepción: Enero 25 de 2026
Fecha de Aprobación: Abril 27 de 2026
Fecha de Publicación: Julio 17 de 2026
Resumen:
La administración empresarial contemporánea exige comprender, de manera articulada, la estrategia, la
gestión humana, la cultura organizacional, las finanzas, el marketing y el comportamiento del consumidor.
El objetivo del presente estudio consistió en analizar la literatura científica reciente sobre administración
empresarial mediante una revisión documental integradora, orientada a interpretar las relaciones entre las
áreas mencionadas en contextos organizacionales digitalizados. Metodológicamente, se desarrolló un
estudio cualitativo de diseño documental, con análisis de contenido y síntesis temática. La muestra quedó
conformada por 15 fuentes publicadas entre los años 2020 y 2025, seleccionadas debido a su pertinencia,
actualidad, idioma, disponibilidad de DOI y relación con las tres áreas analíticas definidas. Los resultados
evidenciaron que la estrategia empresarial requiere capacidades internas para su implementación,
adaptación y transformación digital; que la gestión humana y la cultura organizacional condicionan el
aprendizaje, el bienestar, la coordinación y la mejora de procesos; y que las finanzas y el marketing deben
integrarse a fin de orientar decisiones basadas en información, desempeño, experiencia del consumidor y
creación de valor. Se concluye que la administración empresarial no debería abordarse desde funciones
aisladas, sino como un sistema de capacidades interdependientes que conecta personas, procesos,
tecnología, información y mercado. Esta lectura ofrece una base para futuras investigaciones y decisiones
organizacionales integradas y responsables.
Palabras clave: administración de empresas, administración financiera, consumidor, gestión, recursos
humanos.
1
Docente-Investigador de la Corporación Unificada Nacional de Educación Superior – CUN. Bogotá, Colombia. E-mail: fabio_morera@cun.edu.co
2
Docente-Investigador de la Universidad del Tolima. Ibagué, Colombia. E-mail: dvalenciao@ut.edu.co
3
Docente-Investigador de la Universidad de la Amazonia. Florencia, Colombia. Email: l.ramon@udla.edu.co
CC BY-NC-SA 4.0
Atribución/Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional
203
Business administration in digitized environments: strategic integration of organizational
capabilities, human resource management, finance and marketing
Abstract:
Contemporary business management demands an integrated understanding of strategy, human resource
management, organizational culture, finance, marketing, and consumer behavior. This study aimed to analyze recent
scientific literature on business management through an integrative document review, focused on interpreting the
relationships between these areas in digitized organizational contexts. Methodologically, a qualitative documentary
study was conducted, employing content analysis and thematic synthesis. The sample consisted of 15 sources
published between 2020 and 2026, selected based on relevance, currency, language, DOI availability, and
connection to the three defined analytical areas. The results showed that business strategy requires internal
capabilities for its implementation, adaptation, and digital transformation; that human resource management and
organizational culture influence learning, well-being, coordination, and process improvement; and that finance and
marketing must be integrated to guide decisions based on information, performance, customer experience, and value
creation. It is concluded that business administration cannot be approached from isolated functions, but rather as a
system of interdependent capabilities that connects people, processes, technology, information, and the market. This
reading provides a foundation for future research and responsible, integrated organizational decisions.
Keywords: business administration, consumer, financial management, human resources, management.
Clima Organizacional e Desempenho no Trabalho como Determinantes para o Desenvolvimento nas
Organizações
Resumo:
A administração empresarial contemporânea exige a compreensão, de maneira articulada, da estratégia, da gestão
de pessoas, da cultura organizacional, das finanças, do marketing e do comportamento do consumidor. O objetivo
deste estudo consistiu em analisar a literatura científica recente sobre administração empresarial por meio de uma
revisão documental integrativa, orientada à interpretação das relações entre as áreas mencionadas em contextos
organizacionais digitalizados. Metodologicamente, desenvolveu-se um estudo qualitativo de caráter documental, com
análise de conteúdo e síntese temática. A amostra foi composta por 15 fontes publicadas entre os anos de 2020 e
2026, selecionadas em razão de sua pertinência, atualidade, idioma, disponibilidade de DOI e relação com as três
áreas analíticas definidas. Os resultados evidenciaram que a estratégia empresarial requer capacidades internas
para sua implementação, adaptação e transformação digital; que a gestão de pessoas e a cultura organizacional
condicionam a aprendizagem, o bem-estar, a coordenação e a melhoria dos processos; e que as finanças e o
marketing devem ser integrados a fim de orientar decisões baseadas em informação, desempenho, experiência do
consumidor e criação de valor. Conclui-se que a administração empresarial não deveria ser abordada a partir de
funções isoladas, mas como um sistema de capacidades interdependentes que conecta pessoas, processos,
tecnologia, informação e mercado. Essa perspectiva oferece uma base para futuras pesquisas e para a tomada de
decisões organizacionais integradas e responsáveis.
Palavras-chave: administração de empresas, administração financeira, consumidor, gestão, recursos humanos.
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
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1. INTRODUCCIÓN
La administración empresarial enfrenta un
escenario caracterizado por transformaciones
tecnológicas, cambios en los modelos de
negocio, nuevas formas de trabajo y mayores
exigencias de creación de valor (Liang y Li, 2025;
Verenzuela-Barroeta et al., 2025). En este
contexto, las organizaciones ya no deberían ser
comprendidas únicamente desde funciones
aisladas —como la estrategia, el talento humano,
las finanzas o el marketing— en vista de que sus
decisiones se encuentran cada vez más
interconectadas (Carvajal Quintero, 2024;
Gurusinghe et al., 2021; Priego Morales, 2024).
La transformación digital, por ejemplo, no se
limita a la adopción de tecnologías, sino que
implica la modificación de la estructura
organizacional, las capacidades internas, las
prácticas de gestión y las formas mediante las
cuales las empresas interactúan con sus
mercados (De Silva et al., 2025; Vallarino y Soto-
Ortigoza, 2025). Hanelt et al. (2021) sostienen
que la transformación digital debe analizarse a
partir de la perspectiva del cambio estratégico y
organizacional, por su parte, Plekhanov et al.
(2023) observan que este fenómeno obliga a
revisar las teorías y prácticas utilizadas a fin de
comprender la estrategia y las operaciones
empresariales.
La literatura reciente coincide en que la
capacidad de adaptación se ha convertido en una
condición esencial para la gestión empresarial
(Brandl et al., 2021; Muñoz Bonilla et al., 2024).
Las empresas necesitan interpretar cambios del
entorno, ajustar rutinas, reorganizar recursos y
desarrollar capacidades que les permitan
responder a mercados más dinámicos. Konopik
et al. (2022) destacan que las capacidades
organizacionales son medios centrales
tendientes a gestionar la transformación digital,
mientras que Bresciani et al. (2021) conectan
este proceso con la innovación en productos,
procesos y modelos de negocio. En una dirección
complementaria, Vaska et al. (2021) indican que
la transformación digital influye en la innovación
del modelo de negocio y que el campo aún
demanda mayor articulación entre investigación
académica y práctica empresarial.
Sin embargo, el análisis de la administración
empresarial no debe centrarse exclusivamente
en la estrategia digital. Las capacidades
humanas, culturales y organizacionales
condicionan la forma en que las empresas
implementan cambios, sostienen procesos y
generan aprendizaje (Bolaños Garita, 2023).
Desde la perspectiva de la gestión humana, Aust
et al. (2020) plantean que las prácticas
sostenibles de recursos humanos deben
contribuir al bien común y a los desafíos de
sostenibilidad, esto amplía la mirada tradicional
centrada solo en eficiencia o productividad. Del
mismo modo, Budhwar et al. (2022) advierten
que la inteligencia artificial (IA) introduce
oportunidades y desafíos para la gestión
internacional de recursos humanos,
especialmente en la toma de decisiones, la
automatización y el rediseño de roles laborales.
Por su parte, Liang y Li (2025) señalan que la
relación entre gestión humana sostenible y
desempeño de los empleados demanda una
comprensión más sistemática de sus efectos
organizacionales.
La cultura organizacional y la gestión del talento
también resultan significativas porque
contribuyen en la manera en la que las empresas
convierten sus recursos en capacidades efectivas
(Álvarez Contreras et al., 2023). En entornos de
cambio, las organizaciones requieren fortalecer la
participación, el aprendizaje, el compromiso y el
bienestar de las personas, esto con el fin de
responder a presiones externas, pero también
para sostener procesos internos de mejora. Esta
perspectiva permite reconocer que la
competitividad empresarial no depende
solamente de activos financieros o tecnológicos,
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sino también de relaciones laborales, prácticas
de liderazgo, circulación del conocimiento y
condiciones organizacionales que faciliten la
adaptación (Abbas y Ali, 2023; Núñez-Barahona
y Espinosa-Cristia, 2024).
De forma paralela, las finanzas y el marketing
han adoptado una relación más estrecha en la
toma de decisiones empresariales (Copaja
Arocutipa et al., 2025; Karami et al., 2023). Las
decisiones comerciales precisan demostrar su
contribución a la rentabilidad, al valor de mercado
y al desempeño general de la empresa (Pedraza-
Sarabia et al., 2026). Edeling et al. (2021)
proponen una revisión integradora de la interfaz
entre marketing y finanzas, en la que las
métricas, los métodos y los hallazgos de ambos
campos posibilitan una mejor comprensión de la
creación de valor. Esta relación se amplía en
contextos digitalizados, en los que las
capacidades de marketing digital pueden incidir
en el desempeño empresarial (Homburg y
Wielgos, 2022) y en los que la analítica del
consumidor puede contribuir a la ventaja
competitiva sostenible, de acuerdo con lo
expresado por Hossain et al. (2021).
El consumidor ocupa un lugar central en la
administración empresarial contemporánea. La
experiencia del cliente se configura a partir de
múltiples puntos de contacto, interacciones
digitales, expectativas de personalización y
relaciones sostenidas con las marcas. Becker y
Jaakkola (2020) señalan que la experiencia del
consumidor es un concepto clave, aunque
fragmentado, por lo que requiere premisas
integradoras para su análisis. Esta necesidad se
intensifica con la IA aplicada al marketing; en
este sentido, Huang y Rust (2021) explican que
la IA posee el potencial para apoyar la
investigación de mercados, la segmentación, el
posicionamiento y las acciones comerciales,
mientras que Mariani et al. (2022) señalan el
crecimiento de la investigación sobre IA en
marketing, comportamiento del consumidor y
psicología.
Estos antecedentes advierten que la
administración empresarial requiere enfoques
capaces de integrar sus distintas áreas
funcionales. La estrategia define dirección, pero
necesita capacidades internas para ejecutarse; la
gestión humana y la cultura organizacional
sostienen el aprendizaje, el compromiso y la
adaptación; las finanzas aportan criterios de
viabilidad y medición; y el marketing permite
comprender al consumidor, comunicar valor y
fortalecer la relación con el mercado. Esta
articulación adquiere mayor relevancia cuando la
transformación digital incide simultáneamente en
la estrategia, los procesos, las personas, los
datos, los modelos de negocio y el desempeño
corporativo. Zareie et al. (2024) destacan que la
transformación digital puede asociarse con el
valor corporativo y que el capital organizacional
interviene en ese proceso, esto refuerza la
necesidad de analizar la empresa como un
sistema de capacidades interdependientes.
Pese al avance de la literatura, persiste la
necesidad de estudios que organicen de manera
integrada los aportes recientes acerca de
estrategia empresarial, gestión humana, cultura
organizacional, finanzas, marketing y
comportamiento del consumidor. Buena parte de
la producción académica aborda estos campos
por separado, lo que tiende a limitar la
comprensión de sus relaciones en la práctica
administrativa.
Por esta razón, una revisión documental
integradora permite reunir evidencia reciente,
identificar líneas de análisis y construir una
lectura articulada de la administración
empresarial en entornos de transformación. En
consecuencia, el objetivo del estudio consiste en
analizar la literatura científica reciente referente a
administración empresarial mediante una revisión
documental integradora, orientada a interpretar
las relaciones entre gestión estratégica, gestión
humana, cultura organizacional, finanzas,
marketing y comportamiento del consumidor en
contextos organizacionales digitalizados.
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
206
2. METODOLOGÍA
Diseño de la investigación
Este estudio se desarrolló bajo un enfoque
cualitativo, con diseño documental y alcance
analítico-interpretativo. Se asumió como una
revisión integradora de literatura, debido a que el
propósito no consistió en medir el efecto de una
intervención ni comparar resultados estadísticos
homogéneos, sino examinar cómo la producción
científica reciente aborda distintas áreas de la
administración empresarial a partir de una
perspectiva articulada. Este diseño permitió
reunir, organizar e interpretar estudios publicados
acerca de gestión estratégica, gestión humana,
cultura organizacional, finanzas, marketing,
digitalización e investigación del consumidor,
áreas contempladas en las orientaciones del
proyecto integral de investigación.
La revisión integradora resultó pertinente porque
permitió analizar documentos teóricos, empíricos
y revisiones previas con el fin de identificar
tendencias, relaciones conceptuales, enfoques
metodológicos y vacíos de investigación. Aunque
el estudio no se planteó como una revisión
sistemática estricta, se incorporaron criterios de
trazabilidad inspirados en Prisma 2020,
especialmente en lo relacionado con la
identificación, selección, depuración y reporte de
las fuentes incluidas. Prisma 2020 propone una
guía de 27 ítems tendientes a mejorar la
transparencia de las revisiones y resulta
aplicable, con ajustes, a revisiones que no se
limitan a intervenciones clínicas o sanitarias
(Page et al., 2021).
Unidad de análisis y corpus documental
La unidad de análisis estuvo constituida por
artículos científicos y —de manera
complementaria— capítulos académicos
publicados entre 2020 y 2025. Se priorizaron
documentos escritos en inglés, publicados en
revistas indexadas en bases de datos como
Scopus o Web of Science, con el fin de fortalecer
la calidad, actualidad y visibilidad científica del
corpus documental. La selección se orientó hacia
fuentes que abordaran de forma directa alguna
de las tres áreas analíticas del estudio: gestión y
estrategia empresarial; gestión humana y cultura
organizacional; finanzas, marketing y
comportamiento del consumidor.
El corpus documental final se conformó a partir
de una muestra intencional de literatura científica
reciente. Esta decisión metodológica se justifica
porque el interés del estudio no reside en agotar
toda la producción disponible, sino en seleccionar
documentos con pertinencia temática, calidad
académica y capacidad explicativa tendiente a
sustentar el análisis de cada eje.
Estrategia de búsqueda documental
La búsqueda se realizó en bases de datos
académicas reconocidas por su cobertura de
literatura científica en administración, negocios,
economía y ciencias sociales. Se priorizaron
Scopus, Web of Science, ScienceDirect, Emerald
Insight, SpringerLink, Taylor y Francis, Wiley
Online Library y SAGE Journals. Google Scholar
se empleó como motor complementario con el
propósito de verificar citaciones, localizar DOI y
recuperar documentos que no aparecían de
manera directa en las bases principales.
Las ecuaciones de búsqueda se formularon en
inglés, en vista de que la revisión privilegia
literatura internacional reciente. Para el eje de
gestión y estrategia se emplearon términos como
strategic management, business strategy,
strategic decision-making, strategy evaluation,
strategic leadership y strategy adaptation. Para el
eje de gestión humana y cultura organizacional
se consideraron expresiones como human
resource management, talent management,
organizational culture, organizational behavior,
employee engagement y people management
practices. En el eje de finanzas y marketing se
utilizaron como términos financial decision-
making, financial information, marketing strategy,
digital marketing, global marketing, consumer
behavior y consumer research.
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Las búsquedas combinaron operadores
booleanos, filtros por año de publicación, tipo de
documento, idioma y área temática. La ecuación
general de referencia para la búsqueda fue la
siguiente:
(“strategic management” OR “business strategy”
OR “strategic decision-making”) AND (“human
resource management” OR “organizational
culture” OR “talent management”) AND (“financial
decision-making” OR “marketing strategy” OR
“consumer behavior”) AND PUBYEAR > 2019.
Criterios de inclusión y exclusión
Se incluyeron documentos publicados en el
periodo comprendido entre 2020 y 2025, escritos
preferiblemente en inglés, con acceso a texto
completo y publicados en revistas indexadas o
editoriales académicas reconocidas. También se
aceptaron estudios empíricos, revisiones de
literatura, revisiones sistemáticas, revisiones
bibliométricas y artículos teóricos, siempre que
aportaran elementos conceptuales o analíticos al
objeto de estudio.
Se excluyeron documentos sin revisión
académica, textos de opinión, literatura gris sin
respaldo institucional, documentos duplicados,
publicaciones anteriores al año 2020, estudios
sin relación directa con la administración
empresarial y artículos cuyo contenido se limitase
a contextos excesivamente específicos sin
posibilidad de diálogo con los ejes del estudio.
Las fuentes metodológicas clásicas se emplearon
con el fin de fundamentar el procedimiento de
análisis, pero no formaron parte de la muestra
final de literatura temática, pues esta se
concentró en publicaciones del periodo 2020-
2025.
Procedimiento de selección
El proceso de selección documental se desarrolló
en cuatro fases. En la primera, se identificaron
registros mediante las ecuaciones de búsqueda
definidas para cada eje temático. En la segunda,
se eliminaron duplicados y documentos sin
acceso a texto completo. En la tercera, se
revisaron títulos, resúmenes y palabras clave a
fin de verificar la pertinencia temática. En la
cuarta, se leyó el texto completo de los
documentos preseleccionados y se decidió su
inclusión en la muestra final.
Durante este proceso se registró la base de
datos consultada, la fecha de búsqueda, la
ecuación utilizada, el número de resultados
iniciales, los filtros aplicados y el número de
documentos seleccionados. Este registro permitió
reconstruir la ruta de selección y fortalecer la
transparencia del estudio. El uso de criterios
explícitos resultó coherente con las
recomendaciones actuales para evitar revisiones
improvisadas o ad hoc, problema señalado en la
literatura metodológica acerca de revisiones
como diseño de investigación (Snyder, 2019).
Técnica de análisis
La información se examinó mediante análisis de
contenido cualitativo y síntesis temática. El
análisis de contenido permitió organizar los datos
documentales en categorías previamente
definidas; por su parte, la síntesis temática facilitó
la integración interpretativa de los hallazgos
procedentes de estudios con enfoques y
contextos diversos (Pérez Gamboa et al., 2024).
Esta combinación metodológica resulta adecuada
para revisiones documentales que buscan
interpretar patrones, relaciones y significados en
la literatura, más que cuantificar frecuencias de
aparición (Ahmed et al., 2025).
El análisis se desarrolló por medio de categorías
deductivas derivadas de las orientaciones del
proyecto: estrategias empresariales, decisiones
estratégicas, evaluación de estrategias, liderazgo
estratégico, adaptación organizacional, cultura
organizacional, gestión del talento, prácticas de
gestión humana, toma de decisiones financieras,
información financiera, estrategias de marketing,
digitalización, globalización e investigación del
consumidor. Estas categorías tuvieron la
oportunidad de complementarse con categorías
emergentes en los casos en los que la lectura de
los documentos revelaba temas recurrentes no
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
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previstos, como sostenibilidad, analítica de datos,
transformación digital, resiliencia empresarial o
experiencia del consumidor.
Matriz de extracción de información
Con el propósito de sistematizar la información,
se diseñó una matriz de análisis documental que
incluyó autoría, año, título, revista o editorial,
base de indexación, país o contexto del estudio,
objetivo, metodología, principales hallazgos, eje
temático, categoría analítica, aporte al estudio y
DOI o URL. Esta herramienta permitió comparar
los documentos seleccionados y evitar una
exposición fragmentada de fuentes.
La matriz también fue útil como soporte para la
redacción de los resultados. En lugar de
presentar resúmenes aislados de cada artículo,
los hallazgos se integraron por patrones
temáticos, convergencias, tensiones y vacíos de
investigación. De esta manera, el informe pudo
superar el nivel descriptivo y avanzar hacia una
lectura interpretativa de la administración
empresarial contemporánea.
Organización del análisis por áreas
El primer eje abordó el tema de la gestión
estratégica como proceso de formulación,
ejecución, evaluación y adaptación de decisiones
empresariales. En esta sección se analizó cómo
la literatura reciente explica la relación entre
estrategia, liderazgo, capacidades
organizacionales, entorno competitivo y
sostenibilidad de las decisiones empresariales.
El segundo eje examinó la gestión humana y la
cultura organizacional como dimensiones
asociadas a la configuración de capacidades
internas. El análisis se enfocó en las prácticas de
talento humano, los valores organizacionales, el
compromiso laboral, la adaptación al cambio y
los desafíos derivados de nuevos modelos de
trabajo.
El tercer eje integró finanzas, marketing y
comportamiento del consumidor. Esta sección
analizó la forma en la que la información
financiera apoya la toma de decisiones, de qué
manera las estrategias de marketing responden a
entornos digitalizados y cómo la investigación del
consumidor contribuye a orientar decisiones
empresariales vinculadas con competitividad,
posicionamiento y creación de valor.
Criterios de rigor metodológico
Con el fin de fortalecer la confiabilidad del
estudio, se aplicaron criterios de trazabilidad,
coherencia analítica y saturación temática. La
trazabilidad se garantizó mediante el registro de
las ecuaciones de búsqueda, bases consultadas,
filtros aplicados y decisiones de inclusión o
exclusión. La coherencia analítica se cuidó en
virtud de la correspondencia entre pregunta de
investigación, objetivo, categorías de análisis y
estructura de resultados. La saturación temática
se consideró alcanzada cuando los documentos
seleccionados permitieron identificar patrones
suficientes para interpretar cada eje sin
incorporar aportes sustancialmente nuevos.
3. RESULTADOS
3.1 La gestión estratégica como proceso de
implementación, adaptación y transformación
digital
De la formulación a la implementación
estratégica
Los resultados de la revisión revelaron que la
literatura reciente acerca de gestión estratégica
ha desplazado parte de su atención desde la
formulación de la estrategia hacia las condiciones
que permiten ejecutarla. En este sentido, la
estrategia no apareció como un documento
directivo ni como una declaración general de
intención, sino como un proceso organizacional
que demanda capacidades internas,
coordinación, liderazgo y mecanismos de
seguimiento. Tawse y Tabesh (2021) aportaron
una lectura relevante al respecto cuando señalan
que la implementación estratégica constituye un
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componente asociado al éxito organizacional y a
la ventaja competitiva. Sin embargo, estos
autores también advirtieron que la investigación
sobre este tema permanece dispersa entre
recomendaciones, estudios de caso y trabajos
empíricos con distintos niveles de integración
conceptual.
A partir de esta perspectiva, la implementación
estratégica exigió observar la forma en que las
decisiones formuladas por la dirección se
tradujeron en acciones organizacionales
concretas. Tawse y Tabesh (2021) propusieron
que la efectividad de la implementación depende
de tres condiciones articuladas: competencia,
compromiso y acción coordinada. La
competencia alude a la capacidad de los actores
organizacionales para comprender y ejecutar las
decisiones estratégicas; el compromiso se
relaciona con la disposición de las personas para
respaldar la estrategia; y la coordinación expresa
la necesidad de alinear esfuerzos, recursos y
responsabilidades entre áreas. Esta
interpretación permitió comprender que la brecha
entre formulación e implementación no se explica
solamente por errores de planeación, sino por la
insuficiente articulación entre capacidades
humanas, estructuras organizacionales y
acciones gerenciales.
Los hallazgos de Holm et al. (2026) ampliaron
este razonamiento al analizar la implementación
estratégica como un proceso complejo, un
proceso en el cual muchas estrategias fallan
durante su puesta en marcha. A partir de una
revisión sistemática de 160 estudios, estos
autores propusieron un marco conceptual
orientado a identificar palancas gerenciales y
organizacionales que favorecen la ejecución
efectiva de la estrategia. Este aporte resultó
significativo para el presente análisis, pues
permitió pasar de una visión centrada en la
estrategia como decisión superior hacia una
comprensión más operativa, en la que la
estructura, la comunicación, el liderazgo, la
asignación de recursos y el seguimiento influyen
en la posibilidad de convertir los objetivos
estratégicos en resultados organizacionales.
Gracias a la integración de ambas fuentes resultó
posible identificar una coincidencia central: la
formulación estratégica, por sí sola, no garantiza
desempeño ni sostenibilidad empresarial. La
literatura revisada sugirió que la estrategia
precisa de una arquitectura organizacional capaz
de sostener su ejecución. En esa arquitectura
intervienen las capacidades directivas, la claridad
de los roles, la disposición de los equipos, los
sistemas de control y la coherencia entre lo
planificado y lo ejecutado. Por tanto, la
implementación no debería concebirse como una
fase posterior y mecánica de la planeación, sino
como una dimensión constitutiva de la gestión
estratégica.
En consecuencia, el paso de la formulación a la
implementación estratégica reveló una tensión
frecuente en las organizaciones: la distancia
entre lo que se decide y lo que efectivamente se
realiza. Esta tensión se hace más evidente en los
casos en los que las empresas formulan
objetivos ambiciosos sin verificar los recursos, las
competencias, los liderazgos y los mecanismos
de coordinación necesarios para sostenerlos.
Mediante la revisión es posible declarar que una
estrategia adquiere valor administrativo cuando
logra incorporarse a las prácticas cotidianas de la
organización, a sus rutinas de gestión, a sus
sistemas de seguimiento y a la conducta de
quienes participan en su ejecución.
Palancas organizacionales para ejecutar la
estrategia
Este estudio reveló que la ejecución estratégica
depende de un conjunto de palancas
organizacionales que actúan de manera
interdependiente. Entre estas palancas, la
literatura destacó el liderazgo, la comunicación,
el compromiso de los actores internos, la
estructura organizacional, la cultura, la
disponibilidad de recursos y la alineación entre
áreas. Estos factores no operaron de forma
aislada, sino como condiciones que favorecieron
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
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o limitaron la posibilidad de trasladar la estrategia
desde el nivel directivo hacia las prácticas
cotidianas de la organización. En este sentido,
los aportes de Tawse y Tabesh (2021) y Holm et
al. (2026) coincidieron en que la implementación
estratégica precisa de una arquitectura interna
capaz de sostener decisiones, coordinar
esfuerzos y convertir objetivos generales en
acciones verificables.
El liderazgo emergió como una de las palancas
de mayor relevancia para orientar la ejecución.
Su función no se limitó a comunicar la estrategia,
sino que incluyó la capacidad de interpretar el
entorno, asignar prioridades, movilizar equipos y
sostener la coherencia entre las decisiones
formuladas y las acciones desarrolladas. En este
contexto, el liderazgo estratégico se vinculó con
la capacidad de reducir ambigüedades, propiciar
compromiso y mantener la dirección
organizacional incluso en contextos de presión o
incertidumbre. La revisión sugirió que las
estrategias tienden a debilitarse cuando los
líderes no logran traducir los objetivos en
responsabilidades claras, indicadores de
seguimiento y decisiones operativas
consistentes.
La comunicación también se identificó como una
condición indispensable para la ejecución
estratégica. Los estudios revisados permitieron
observar que una estrategia puede debilitarse
cuando permanece concentrada en los niveles
directivos o cuando se transmite de manera
fragmentada. La comunicación estratégica
contribuye a que los actores organizacionales
comprendan el sentido de las decisiones,
reconozcan su papel en la ejecución y articulen
sus tareas con los objetivos institucionales. Por
esta razón, la comunicación no se debe entender
como una acción informativa posterior a la
planeación, sino como una práctica de gestión
que ayuda a construir alineación, reducir
resistencias y fortalecer la participación interna.
El compromiso organizacional constituyó otra
dimensión central. La implementación estratégica
requiere que las personas involucradas
reconozcan la pertinencia de los objetivos y
encuentren condiciones para participar en su
desarrollo. Tawse y Tabesh (2021) destacaron
que el compromiso se articula con la
competencia y la acción coordinada, esto permite
comprender que la ejecución no depende
solamente de la disposición subjetiva de los
trabajadores, sino también de su preparación, de
la claridad de los procesos y de la coherencia
entre expectativas, recursos y responsabilidades.
En consecuencia, una estrategia puede estar
bien formulada técnicamente y, aun así, fracasar
si los equipos no cuentan con capacidades,
incentivos o condiciones organizacionales para
llevarla a cabo.
La estructura organizacional y la disponibilidad
de recursos también condicionan la ejecución.
Holm et al. (2026) evidenciaron que las palancas
gerenciales y organizacionales inciden en la
implementación efectiva, sobre todo cuando
permiten distribuir responsabilidades, coordinar
unidades, asignar recursos y monitorear
avances. A partir de esta interpretación, la
estructura no se restringe al organigrama, sino
que expresa la forma en la que la organización
distribuye autoridad, información, capacidades y
mecanismos de control. Una estructura rígida,
fragmentada o poco articulada corre el riesgo de
obstaculizar la ejecución, mientras que una
estructura coherente con los objetivos
estratégicos facilita la coordinación y el
seguimiento.
La cultura organizacional se reveló como un
factor transversal. Aunque la estrategia suele
formularse en términos de metas, planes e
indicadores, su ejecución se concreta en
comportamientos, hábitos, valores compartidos y
formas de relación interna. Por ello, la cultura
tiene la capacidad de favorecer la
implementación cuando promueve confianza,
aprendizaje, cooperación y orientación al logro;
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Mayo-Agosto. Vol. 26 Núm. 2 2026 Págs. 202-231
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pero también puede limitarla en los casos en los
que reproduce resistencias, silos funcionales o
baja disposición al cambio. En este punto, la
revisión permitió reconocer que la estrategia
requiere coherencia cultural, pues las decisiones
estratégicas requieren insertarse en prácticas
organizacionales que las hagan posibles y
sostenibles.
Finalmente, la alineación interna se presentó
como una condición integradora de las demás
palancas. Liderazgo, comunicación, compromiso,
estructura, cultura y recursos adquieren valor
estratégico al lograr articularse en torno a
objetivos comunes. La ausencia de alineación
ocasiona dispersión, duplicidad de esfuerzos y
pérdida de continuidad en la ejecución. En
contraste, cuando la organización consigue
conectar sus decisiones estratégicas con sus
procesos, capacidades y prácticas de
seguimiento, la implementación deja de depender
de esfuerzos individuales y se convierte en una
capacidad institucional.
Estrategia empresarial en entornos digitales
La revisión permitió comprender que la estrategia
empresarial reciente se encuentra estrechamente
vinculada con los procesos de transformación
digital. En las fuentes analizadas, la digitalización
no surgió como un asunto exclusivamente
tecnológico, sino como una condición que
modifica la forma en la que las organizaciones
interpretan el entorno, diseñan modelos de
negocio, reorganizan rutinas internas y crean
valor. Así, Volberda et al. (2021), Verhoef et al.
(2021) y Kraus et al. (2022) coincidieron en
señalar que la estrategia empresarial en entornos
digitales exige capacidades de adaptación,
aprendizaje organizacional y reconfiguración de
prácticas directivas.
Volberda et al. (2021) aportaron una lectura
significativa al plantear que competir en un
entorno digital implica superar barreras
cognitivas, revisar rutinas establecidas e
introducir nuevas formas organizacionales. Este
hallazgo permitió observar que uno de los
principales desafíos estratégicos no reside
únicamente en adoptar tecnologías, sino en
transformar las lógicas internas con las que la
organización decide, coordina y responde al
cambio. En este sentido, la digitalización tensiona
los modelos tradicionales de gestión, pues obliga
a revisar supuestos previos respecto a
estructura, autoridad, interacción con el cliente,
velocidad de respuesta y formas de generación
de valor.
Por su parte, Verhoef et al. (2021) identificaron
que la transformación digital constituye un
fenómeno multidimensional asociado con
cambios en modelos de negocio, experiencia del
cliente, procesos operativos y mecanismos de
creación de valor. Esta perspectiva permitió
comprender que la estrategia digital no debría
limitarse a incorporar herramientas o plataformas,
pues requiere redefinir la manera en la que la
empresa articula recursos, capacidades y
relaciones con el mercado. La transformación
digital, en este sentido, se comporta como un
proceso estratégico que afecta la propuesta de
valor, las formas de interacción con los
consumidores y la forma en la que las
organizaciones capturan beneficios a partir de
sus capacidades.
Kraus et al. (2022) complementaron esta
interpretación al sistematizar el estado de la
investigación acerca de transformación digital en
negocios y administración. Su revisión evidenció
que el campo gana densidad académica y que la
transformación digital se analiza desde múltiples
dimensiones: estrategia, innovación, tecnologías
digitales, procesos organizacionales, modelos de
negocio y desempeño empresarial. Este aporte
resultó importante para el presente estudio
porque permitió ubicar a la digitalización como
una línea consolidada dentro de la investigación
administrativa contemporánea, y no solo como
una tendencia marginal o meramente
instrumental.
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
212
La integración de estas fuentes permitió
comprender que la adaptación organizacional
resulta una categoría central a fin de comprender
la estrategia empresarial en contextos digitales.
Las organizaciones no enfrentan únicamente la
necesidad de implementar tecnologías, sino la
exigencia de ajustar sus capacidades internas,
sus rutinas de toma de decisiones y sus formas
de relación con actores externos. De esta
manera, la transformación digital puede
interpretarse como un proceso de reconfiguración
estratégica, en el que la empresa revisa lo que
hace, la forma en la que lo hace y cómo genera
valor en entornos caracterizados por mayor
dinamismo informativo, nuevas formas de
competencia y cambios en las expectativas del
consumidor.
La relación entre transformación digital y nuevos
modelos de negocio constituyó otro resultado
relevante. La literatura analizada sugirió que las
tecnologías digitales amplían las posibilidades de
interacción, personalización, automatización y
análisis de datos, aunque su efecto estratégico
dependerá de la capacidad organizacional para
convertir esas posibilidades en decisiones
coherentes. En consecuencia, el valor de la
digitalización no se encuentra en la tecnología
por sí misma, sino en la manera en que esta se
integra con la estrategia, los procesos, la cultura
y las capacidades de la empresa.
Del mismo modo, se observó que las rutinas
digitales adquieren importancia en la ejecución
estratégica, pues comprenden prácticas de
análisis de información, coordinación mediante
plataformas, respuesta rápida al entorno, toma
de decisiones apoyada en datos y rediseño
continuo de procesos. La presencia de estas
rutinas propicia que la estrategia resulte menos
rígida y más sensible a los cambios del mercado.
No obstante, la literatura también sugiere que
estas rutinas pueden ocasionar tensiones
internas en los casos en los que no existe
claridad acerca de las responsabilidades, los
criterios de uso de la información o las
capacidades suficientes para interpretar los datos
disponibles.
3.2 Gestión humana, cultura organizacional y
capacidades internas
Gestión humana ante contextos de cambio e
incertidumbre
Mediante los resultados de la revisión fue posible
observar que la gestión humana ocupa un lugar
estratégico en la administración empresarial
cuando las organizaciones enfrentan contextos
de cambio, crisis e incertidumbre. Este hallazgo
es coherente con la orientación del proyecto, que
plantea la necesidad de analizar la gestión de
recursos humanos, los desafíos de la gestión del
talento y su relación con la cultura
organizacional. En este eje, la gestión humana
no emergió como una función administrativa
limitada a procesos de contratación, evaluación o
compensación, sino como una dimensión que
incide en la capacidad de la organización para
adaptarse, sostener la continuidad operativa y
reorganizar el trabajo ante condiciones externas
inestables.
Caligiuri et al. (2020) aportaron una lectura
significativa al analizar la gestión internacional de
recursos humanos durante la pandemia
provocada por el covid-19. Aunque el estudio se
originó en un contexto de crisis sanitaria, sus
aportes exceden ese escenario y ayudan a
comprender cómo las organizaciones
reconfiguran sus prácticas laborales frente a
interrupciones inesperadas, restricciones de
movilidad, distancia física, trabajo remoto y
cambios en las formas de coordinación. Así, la
gestión humana adquiere valor estratégico pues
ayuda a sostener el vínculo entre las personas,
los equipos y los objetivos organizacionales en
escenarios en los que las rutinas habituales se
ven alteradas.
Uno de los resultados más relevantes consistió
en la necesidad de gestionar la distancia
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Mayo-Agosto. Vol. 26 Núm. 2 2026 Págs. 202-231
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organizacional. La expansión del trabajo remoto,
la movilidad restringida y la interacción mediada
por tecnologías obligaron a las empresas a
revisar sus mecanismos de comunicación,
supervisión, acompañamiento y evaluación. En
este contexto, la gestión humana debió contribuir
a mantener la cohesión de los equipos, a
preservar la claridad de los roles y a reducir los
efectos de la fragmentación del trabajo. Esto
permitió comprender que la distancia no
constituye solo una condición física, también es
una condición relacional que puede afectar la
confianza, el sentido de pertenencia y la
coordinación interna.
La revisión también evidenció que los escenarios
de incertidumbre precisan prácticas de gestión
humana más flexibles. Las organizaciones
requieren ajustar cargas laborales, redefinir
funciones, atender necesidades familiares y
personales de los trabajadores, además de
propiciar condiciones que conserven la
productividad sin desconocer el bienestar. En
esta línea, la gestión humana surge como un
espacio de mediación entre las exigencias de
continuidad empresarial y las condiciones reales
de las personas que sostienen la operación. Esta
mediación resulta especialmente relevante
porque las crisis suelen intensificar tensiones
previas relacionadas con disponibilidad,
desempeño, salud laboral, comunicación y
equilibrio entre vida personal y trabajo.
La importancia de la movilidad y la gestión del
talento en escenarios globales o distribuidos
constituyó otro de los aspectos identificados.
Caligiuri et al. (2020) revelaron que las
organizaciones con operaciones internacionales
enfrentan desafíos particulares asociados a
expatriados, equipos virtuales, coordinación
intercultural y movilidad laboral. Con todo, estos
desafíos también resultan aplicables a empresas
que, sin tener presencia global, operan con
equipos dispersos, esquemas híbridos o
procesos digitalizados. En consecuencia, la
gestión humana contemporánea requiere
desarrollar capacidades con el propósito de
coordinar personas en entornos menos
presenciales, más interdependientes y sometidos
a cambios rápidos.
La reorganización del trabajo se presentó como
otro resultado central. Las crisis obligan a revisar
horarios, canales de comunicación, criterios de
desempeño, dinámicas de liderazgo y formas de
aprendizaje organizacional. En este proceso, la
gestión humana participa en la construcción de
nuevas reglas de funcionamiento, pero también
en la contención de incertidumbres que afectan a
los trabajadores. Por esta razón, su papel
estratégico no reside exclusivamente en
administrar políticas internas, sino en contribuir a
que la organización pueda sostener su
funcionamiento sin deteriorar sus capacidades
humanas.
Desarrollo del talento y enfoques centrados en
las personas
La revisión permitió reconocer que el desarrollo
del talento constituye una dimensión central de la
gestión humana contemporánea, especialmente
al analizarlo desde enfoques centrados en las
personas. En las fuentes revisadas, la gestión del
talento no se limitó a la identificación de perfiles
de alto desempeño ni a la retención de
trabajadores clave, también se vinculó con
procesos más amplios de inclusión, bienestar,
participación, reconocimiento y sostenibilidad de
las prácticas organizacionales. Este resultado
permitió comprender que las capacidades
internas de una empresa no dependen solamente
de sus recursos técnicos o financieros, también
resulta relevante la forma en que reconoce,
desarrolla y acompaña a las personas que
participan en sus procesos.
Kaliannan et al. (2023) contribuyeron con una
perspectiva relevante al proponer el desarrollo
inclusivo del talento como un enfoque clave
dentro de la gestión del talento. A partir de esta
mirada, las organizaciones requieren superar
prácticas restringidas a grupos selectos de
trabajadores y avanzar hacia modelos que
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
214
amplíen las oportunidades de desarrollo,
aprendizaje y participación. Este planteamiento
resultó importante para el presente análisis
porque permitió observar que la gestión del
talento adquiere mayor consistencia al articularse
con criterios de equidad, acceso, diversidad y
sostenibilidad humana. De este modo, el talento
no surge como una cualidad individual y aislada,
sino como una capacidad que puede fortalecerse
mediante condiciones organizacionales
adecuadas.
Pandey y Mahesh (2025) permitieron ampliar
esta interpretación al sistematizar tendencias
recientes de la gestión humana centrada en las
personas. Su revisión destacó la importancia del
bienestar, la voz del empleado, el equilibrio entre
vida laboral y personal, el compromiso y las
prácticas orientadas a reconocer a los
trabajadores como sujetos activos dentro de la
organización. Este enfoque permitió comprender
que la gestión humana ya no puede ser
entendida exclusivamente como un conjunto de
procedimientos administrativos, también expresa
una forma de relación entre la empresa y sus
integrantes. En este sentido, la centralidad de las
personas se convierte en un criterio útil para
evaluar la calidad de las prácticas de gestión.
La integración de ambas fuentes reveló una
convergencia importante: el desarrollo del talento
requiere condiciones organizacionales que
favorezcan el aprendizaje, la participación y el
reconocimiento. Las organizaciones que
promueven oportunidades de crecimiento
profesional, espacios de escucha y prácticas de
acompañamiento tienden a fortalecer el
compromiso y la permanencia de sus equipos.
Sin embargo, la literatura consultada también
sugiere que estas prácticas pierden consistencia
cuando se formulan como discursos
institucionales que no observan correspondencia
con la experiencia cotidiana de los trabajadores.
Por esta razón, el bienestar y el reconocimiento
deben traducirse en políticas, procesos y
decisiones verificables.
El compromiso emergió como resultado de una
relación organizacional sostenida, no como una
exigencia unilateral dirigida al trabajador. Desde
esta perspectiva, las personas tienden a
demostrar mayor compromiso cuando perciben
coherencia entre los valores declarados por la
organización y las prácticas reales de gestión. El
reconocimiento, la participación y el desarrollo
profesional se convierten, entonces, en medios
para construir confianza y sentido de
pertenencia. Esta interpretación permite superar
una visión instrumental del talento, en la que las
personas son valoradas exclusivamente en
función de su productividad inmediata, y propone
una lectura más amplia, centrada en
capacidades, trayectorias y condiciones de
desarrollo.
Asimismo, la sostenibilidad de las prácticas de
gestión humana surgió como una categoría
transversal. Una organización puede implementar
programas de talento, bienestar o
reconocimiento, pero su efecto dependerá de la
continuidad, la coherencia y la capacidad de
adaptación de esas prácticas. El desarrollo
inclusivo del talento demanda estructuras que
permitan sostener oportunidades que excedan
las iniciativas ocasionales. De igual modo, los
enfoques enfocados en las personas requieren
sistemas de comunicación, liderazgo y
evaluación que eviten convertir el bienestar en un
componente decorativo de la gestión.
Digitalización de la gestión humana
La revisión reveló que la digitalización de la
gestión humana constituye una línea de
transformación relevante dentro de la
administración empresarial contemporánea. En
este apartado, el aporte de Contreras et al.
(2024) resultó especialmente pertinente, pues su
análisis bibliométrico examinó la estructura
intelectual de la investigación acerca de gestión
de recursos humanos y digitalización. A partir de
esta fuente fue posible reconocer que la gestión
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Mayo-Agosto. Vol. 26 Núm. 2 2026 Págs. 202-231
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humana amplía sus prácticas tradicionales
mediante el uso de sistemas e-HRM, analítica de
recursos humanos, plataformas digitales,
automatización de procesos y tecnologías
orientadas al seguimiento del desempeño, la
productividad y la toma de decisiones.
Uno de los principales resultados obtenidos
consistió en que la digitalización no modifica
únicamente los instrumentos de gestión humana,
sino también la forma en que las organizaciones
comprenden, administran y desarrollan el talento.
Los sistemas e-HRM posibilitan la organización
de información sobre selección, formación,
evaluación, compensación, desempeño y
trayectoria laboral. Sin embargo, su valor no
reside solamente en la recolección de datos, sino
en la capacidad de convertir esa información en
criterios útiles para la decisión gerencial. En este
sentido, la gestión humana digitalizada se
desplaza desde una función operativa hacia una
función con mayor capacidad analítica y
estratégica.
La analítica de recursos humanos se reveló como
una categoría clave dentro de esta
transformación. Su uso permite examinar
patrones de desempeño, rotación, ausentismo,
compromiso, necesidades de formación y
posibles brechas de competencias. Esta
información resulta provechoso para apoyar
decisiones más fundamentadas sobre desarrollo
del talento, planificación de la fuerza laboral y
diseño de prácticas de bienestar. No obstante, la
literatura también sugiere que la incorporación de
analítica exige capacidades técnicas, criterios
éticos y claridad organizacional acerca del uso de
los datos. De lo contrario, la digitalización puede
reducirse a una práctica de control que no aporte
valor real al desarrollo humano.
La relación entre tecnologías organizacionales y
rediseño de prácticas laborales emergió como
otro de los resultados relevantes. La
digitalización facilita procesos más ágiles de
comunicación, capacitación, evaluación y
seguimiento, pero también introduce nuevas
exigencias para líderes y trabajadores. Las
organizaciones precisan competencias digitales,
protocolos de uso de información, sistemas
confiables y una cultura capaz de aceptar
cambios en los modos de trabajo. En este
sentido, la transformación digital de la gestión
humana no debería entenderse como una simple
adopción de plataformas, sino como un proceso
que influye rutinas, roles, responsabilidades y
formas de coordinación interna.
La revisión también permitió observar que la
digitalización de la gestión humana se articula
con la construcción de capacidades internas.
Cuando las tecnologías se integran de manera
coherente con la estrategia organizacional, tienen
el poder para fortalecer la identificación de
talento, la formación continua, la toma de
decisiones y la anticipación de necesidades
laborales. Sin embargo, cuando se incorporan sin
alineación estratégica, pueden producir
fragmentación, sobrecarga informativa o
distanciamiento entre la gestión y la experiencia
real de los trabajadores. Esta tensión evidencia
que la tecnología, por sí misma, no garantiza
mejores prácticas de gestión humana.
El análisis de Contreras et al. (2024) permitió
entender la digitalización de la gestión humana
como un proceso de transformación
organizacional que combina tecnología, datos,
estrategia y capacidades humanas. Los sistemas
e-HRM y la analítica de recursos humanos
ofrecen oportunidades para fortalecer la gestión
del talento, pero su aporte dependerá de la
manera en la que la organización los articule con
sus objetivos, su cultura y sus prácticas de
acompañamiento. Así, la gestión humana
digitalizada adquiere valor cuando habilita una
mejor toma de decisiones sin perder de vista el
bienestar, la participación y el desarrollo de las
personas.
Cultura organizacional, conocimiento y mejora de
procesos
La revisión documental evidenció que la cultura
organizacional actúa como una condición interna
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
216
que influye en la forma en la que las empresas
comparten conocimiento, estructuran sus
procesos y desarrollan mejoras sostenidas. En
este apartado, el estudio de Chión et al. (2019)
resultó pertinente porque relacionó cultura
organizacional, estructura, infraestructura
tecnológica, intercambio de conocimiento y
mejora de procesos. El aporte de este estudio
permitió entender que la cultura no opera como
un elemento abstracto o declarativo, sino como
un conjunto de prácticas, valores y condiciones
internas que tienen el potencial para favorecer o
limitar el aprendizaje organizacional.
Uno de los hallazgos centrales estuvo vinculado
a la relación entre cultura organizacional e
intercambio de conocimiento. Las empresas
requieren que la información relevante circule
entre áreas, equipos y niveles jerárquicos para
que pueda transformarse en aprendizaje y
mejora. Cuando la cultura promueve confianza,
colaboración y apertura, el conocimiento no
permanece concentrado en individuos o
departamentos específicos, sino que se convierte
en un recurso compartido. En cambio, cuando
predominan barreras internas, baja cooperación
o resistencia al cambio, el conocimiento tiende a
fragmentarse y pierde capacidad para incidir en
los procesos.
La estructura organizacional también se reveló
como un factor asociado a la mejora. Chión et al.
(2019) permitieron observar que la forma en la
que la empresa distribuye funciones, autoridad y
canales de comunicación incide en la posibilidad
de compartir conocimiento. Una estructura
excesivamente rígida tiende a dificultar la
interacción entre áreas, mientras que una
estructura más articulada facilita la coordinación
y el aprovechamiento de saberes internos. De
esta manera, la mejora de procesos no debería
depender solo de herramientas técnicas, sino
también de la manera en la que la organización
ordena sus relaciones internas y habilita espacios
para aprender.
La infraestructura tecnológica constituyó otro
componente relevante. Los sistemas digitales, las
plataformas de información y los recursos
tecnológicos pueden facilitar el almacenamiento,
acceso y circulación del conocimiento. Sin
embargo, la revisión permitió observar que la
tecnología no genera mejora por sí misma. El
aporte de la tecnología depende de la existencia
de una cultura que estimule el uso de la
información, de una estructura que permita
coordinar acciones y de equipos con
capacidades para interpretar y aplicar el
conocimiento disponible. En consecuencia, la
infraestructura tecnológica debe concebirse como
un soporte de la gestión del conocimiento, no
como sustituto de las capacidades
organizacionales.
El intercambio de conocimiento se presentó
como un mecanismo mediador entre cultura,
estructura, tecnología y mejora de procesos. Este
resultado resulta importante porque permite
explicar de qué manera los recursos internos se
transforman en desempeño organizacional. La
cultura puede estimular actitudes favorables al
aprendizaje; la estructura puede facilitar canales
de coordinación; la tecnología tiene la capacidad
de ampliar el acceso a la información; pero la
mejora ocurre cuando esos elementos se
articulan en prácticas concretas de intercambio,
análisis y aplicación del conocimiento.
En este sentido, la mejora de procesos surgió
como resultado de una combinación de factores
organizacionales. No se trató únicamente de
modificar procedimientos o introducir tecnologías,
sino de propiciar condiciones para que las
personas comprendan los problemas, compartan
información, propongan ajustes y participen en la
optimización de las actividades. Esta
interpretación conecta a la cultura organizacional
con la gestión humana, pues el conocimiento
organizacional se produce y circula a través de
las personas, sus interacciones y sus prácticas
cotidianas.
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217
3.3 Finanzas, marketing y comportamiento del
consumidor en entornos digitalizados
La interfaz entre marketing y finanzas
Los resultados de la revisión permitieron advertir
que la relación entre marketing y finanzas
constituye una dimensión relevante a fin de
comprender la administración empresarial en
entornos competitivos y digitalizados. En esta
línea, el aporte de Edeling et al. (2021) resultó
central, pues su revisión integradora examinó la
conexión entre las decisiones de marketing, las
métricas financieras, el desempeño
organizacional y la creación de valor. Esta
perspectiva ayudó a superar una lectura
funcionalista del marketing, entendida
únicamente como comunicación, promoción o
posicionamiento, para, en su lugar, situarlo como
una actividad con efectos medibles sobre los
resultados económicos de la empresa.
Uno de los hallazgos principales fue que las
decisiones de marketing necesitan ser evaluadas
a partir de su contribución al desempeño
financiero. Las inversiones en marca,
comunicación, experiencia del cliente, canales
digitales o gestión de relaciones con
consumidores no deberían analizarse
exclusivamente por su alcance operativo, sino
por su capacidad para causar resultados
asociados a rentabilidad, crecimiento, valor de
mercado y sostenibilidad comercial. Desde esta
perspectiva, el marketing adquiere mayor
legitimidad dentro de la gestión empresarial, esto
al demostrar su aporte a indicadores que
dialogan con las preocupaciones financieras de
la organización.
La revisión también permitió observar que las
métricas cumplen un papel articulador entre
marketing y finanzas. Edeling et al. (2021)
señalaron que esta interfaz se construye
mediante indicadores que permiten traducir
acciones de mercado en resultados económicos.
En este sentido, variables como valor de marca,
satisfacción del cliente, lealtad, participación de
mercado, retorno de inversión en marketing, valor
del cliente en el tiempo y desempeño bursátil
pueden actuar como puentes entre las decisiones
comerciales y los resultados financieros. Esto
sugiere que la administración empresarial precisa
de sistemas de medición capaces de integrar
información de mercado con criterios de
rentabilidad y creación de valor.
La necesidad de fortalecer la rendición de
cuentas del marketing emergió como otro de los
resultados relevantes de la revisión. En contextos
en los que las organizaciones enfrentan
restricciones presupuestarias, presión
competitiva y exigencias de eficiencia, las áreas
de marketing necesitan justificar sus decisiones a
partir de evidencia sobre su impacto. Esta
rendición de cuentas no debe entenderse como
una reducción del marketing a cálculos
financieros inmediatos, sino como la posibilidad
de demostrar cómo las acciones orientadas al
consumidor contribuyen a los objetivos
estratégicos de la empresa. Así, el marketing
conserva su orientación hacia el mercado, pero
se integra con una lectura financiera del
desempeño.
La interfaz marketing-finanzas también permitió
identificar tensiones. Mientras las finanzas suelen
privilegiar mediciones de corto y mediano plazo,
algunas acciones de marketing propician efectos
más acumulativos, como la construcción de
marca, la confianza del consumidor y la
reputación. Esta diferencia temporal puede
suscitar dificultades para valorar adecuadamente
ciertas inversiones comerciales. Por esta razón,
los resultados sugieren que la empresa necesita
combinar métricas financieras tradicionales con
indicadores de mercado que permitan captar
efectos menos inmediatos, pero igualmente
relevantes para la sostenibilidad competitiva.
Información financiera, sistemas contables y
desempeño empresarial
La revisión permitió entender que la información
financiera y los sistemas de contabilidad
gerencial cumplen una función relevante en la
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
218
articulación entre estrategia, metas
empresariales y desempeño organizacional. En
este apartado, el estudio de Visedsun y
Terdpaopong (2021) aportó una base empírica
apropiada en el propósito de comprender cómo
las estrategias y los objetivos corporativos tienen
el potencial para influir en el desempeño
financiero y no financiero cuando se encuentran
mediados por sistemas de contabilidad gerencial.
El estudio de estos autores se desarrolló en
grandes empresas manufactureras de Tailandia y
empleó modelamiento de ecuaciones
estructurales a partir de 205 respuestas válidas,
lo que permitió analizar relaciones entre
estrategia, metas, sistemas contables y
desempeño.
Uno de los hallazgos centrales consistió en
verificar que los sistemas de contabilidad
gerencial no deben entenderse solo como
instrumentos de registro o control financiero, sino
como mecanismos de apoyo a la toma de
decisiones. La información contable adquiere
valor administrativo cuando permite interpretar
costos, evaluar alternativas, monitorear avances,
asignar recursos y relacionar los objetivos
estratégicos con resultados observables. A partir
de esta perspectiva, la contabilidad gerencial
actúa como un puente entre la formulación
estratégica y la gestión operativa, pues
contribuye a traducir metas generales en
información útil para la acción directiva.
El estudio también permitió diferenciar entre
sistemas tradicionales de contabilidad gerencial y
sistemas estratégicos de contabilidad gerencial.
Visedsun y Terdpaopong (2021) hallaron que las
estrategias y metas corporativas ejercieron
influencia estadística sobre el desempeño
financiero y no financiero al ser mediadas por
sistemas estratégicos de contabilidad gerencial,
mientras que no se observó la misma influencia
directa en los casos en los que la mediación
correspondió a sistemas tradicionales. Este
resultado sugiere que la información financiera
contribuye con mayor fuerza al desempeño
cuando se integra a la estrategia, al análisis del
entorno y a la toma de decisiones, no cuando
permanece limitada a procedimientos
convencionales de medición y control.
La medición del desempeño financiero y no
financiero constituyó otro aporte relevante de la
revisión. La literatura analizada mostró que el
desempeño empresarial no debería reducirse a
indicadores económicos, aunque estos resulten
necesarios en función de evaluar rentabilidad,
eficiencia y sostenibilidad financiera. Los
indicadores no financieros —calidad,
productividad, satisfacción del cliente,
aprendizaje organizacional o mejora de
procesos— permiten observar dimensiones que
también inciden en la competitividad de la
empresa. En este sentido, los sistemas contables
gerenciales ofrecen una base para integrar
distintos tipos de información y construir una
visión más amplia del desempeño.
La relación entre metas estratégicas y sistemas
contables también permitió examinar la
importancia de la coherencia interna. Cuando las
metas empresariales no se reflejan en los
sistemas de medición, la organización corre el
riesgo de evaluar aspectos que no corresponden
con sus prioridades estratégicas. Por el contrario,
en los casos en los que la información contable
se alinea con los objetivos corporativos, tiene el
potencial de orientar decisiones sobre inversión,
costos, productividad, crecimiento y control. Esta
coherencia fortalece la capacidad de la empresa
para tomar decisiones fundamentadas y revisar
oportunamente sus resultados.
Marketing digital, redes sociales y relación con el
consumidor
La revisión permitió observar que el marketing
digital y las redes sociales han modificado la
forma en la que las empresas se comunican con
los consumidores, construyen relaciones de
mercado y gestionan la experiencia de marca. En
este apartado, los aportes de Dwivedi et al.
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219
(2021) y Appel et al. (2020) resultaron relevantes
porque permiten reconocer al marketing digital
como un campo atravesado por tecnologías
interactivas, plataformas sociales, producción de
contenidos, circulación de información y nuevas
formas de participación del consumidor.
Dwivedi et al. (2021) señalaron que el marketing
digital y el social media marketing constituyen
áreas de investigación con múltiples líneas
emergentes, entre ellas la IA, la realidad
aumentada, el marketing móvil, la publicidad
digital, el contenido generado por usuarios, el
comercio social y los dilemas éticos asociados al
uso de datos. Este aporte permitió interpretar que
el marketing contemporáneo ya no se limita a
diseñar mensajes dirigidos hacia audiencias
pasivas, sino que demanda comprender
ecosistemas digitales en los que los
consumidores interactúan, opinan, recomiendan,
cuestionan y participan en la construcción del
significado de las marcas.
Por su parte, Appel et al. (2020) aportaron una
lectura prospectiva acerca del papel de las redes
sociales en el marketing. De acuerdo con estos
autores, estas plataformas no solo funcionan
como canales de comunicación, sino como
espacios en los que se reorganizan las
relaciones entre consumidores, empresas,
comunidades y actores públicos. Este enfoque
permitió observar que las redes sociales amplían
la visibilidad de las marcas, pero también
incrementan la exposición a la crítica, la
comparación y la circulación rápida de
experiencias positivas o negativas. En
consecuencia, la gestión de la relación con el
consumidor exige mayor coherencia entre
promesa de valor, comunicación y experiencia
real.
La transformación de la comunicación
empresarial constituyó uno de los hallazgos
centrales. En entornos digitales, la comunicación
deja de operar bajo un modelo lineal, en el que la
empresa emite un mensaje y el consumidor lo
recibe. Las plataformas digitales, en contraste,
favorecen interacciones más abiertas, inmediatas
y bidireccionales. Esto implica que la empresa
debe escuchar, responder, ajustar contenidos y
reconocer que el consumidor participa
activamente en la producción de valor simbólico
de la organización. La reputación, la confianza y
la lealtad se construyen, en buena medida, a
partir de esa interacción continua.
La experiencia del consumidor también emergió
como una dimensión modificada por la
digitalización. Los consumidores interactúan con
las marcas mediante múltiples puntos de
contacto: sitios web, redes sociales, aplicaciones
móviles, reseñas, plataformas de comercio
electrónico, comunidades digitales y contenidos
personalizados. Esta multiplicidad demanda que
las empresas gestionen experiencias coherentes,
oportunas y relevantes. La literatura revisada
sugiere que una estrategia digital pierde
consistencia en casos en los que la
comunicación en redes sociales no se
corresponde con la calidad del servicio, la
atención recibida o el valor percibido por el
consumidor.
Del mismo modo, el papel de los datos en la
relación con el mercado se reveló como otro
aspecto relevante. El marketing digital permite
acopiar información sobre preferencias,
comportamientos, recorridos de compra,
interacciones y respuestas frente a contenidos.
Sin embargo, el valor estratégico de esos datos
estriba en la capacidad de la empresa para
analizarlos con criterio, convertirlos en decisiones
y usarlos de manera responsable. En este punto,
el marketing digital se conecta con la gestión
estratégica y financiera, pues permite orientar
inversiones, ajustar campañas, segmentar
públicos y evaluar resultados con mayor
precisión.
La construcción de relaciones con el consumidor
se presentó, entonces, como un proceso más
dinámico y participativo. Las redes sociales
tienen el poder de fortalecer la cercanía, el
reconocimiento y el sentido de comunidad, pero
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
220
también obligan a las empresas a actuar con
mayor transparencia. El consumidor digital
dispone de más información, compara
alternativas con rapidez y puede influir en otros
usuarios mediante comentarios, valoraciones o
recomendaciones. Por esta razón, la gestión del
vínculo con el mercado precisa combinar
contenido, escucha activa, análisis de datos,
respuesta oportuna y coherencia organizacional.
Tecnología, marketing y creación de valor
La revisión reveló que las tecnologías
emergentes han transformado la forma en la que
las empresas crean, comunican, entregan y
capturan valor en los mercados contemporáneos.
En este apartado, el aporte de Grewal et al.
(2020) resultó pertinente porque situó la relación
entre tecnología y marketing a partir de una
perspectiva multidisciplinaria. Los autores
plantearon que las innovaciones tecnológicas
inciden en la práctica y en la disciplina del
marketing, al modificar la interacción con los
consumidores, los procesos de decisión, la
gestión de datos y las formas mediante las
cuales las empresas diseñan experiencias de
valor.
Uno de los resultados centrales de la revisión
consistió en comprender que la tecnología amplía
las posibilidades de creación de valor, pero no
garantiza resultados por sí misma. Las
herramientas digitales, la analítica, la IA, la
automatización, las plataformas interactivas y los
entornos móviles tiene el potencial para mejorar
la comprensión del consumidor, personalizar
ofertas, optimizar procesos y fortalecer la
comunicación. Sin embargo, su aporte
dependerá de la capacidad organizacional para
integrarlas con la estrategia, los recursos
disponibles, el conocimiento del mercado y los
objetivos financieros. En consecuencia, la
tecnología debe analizarse como un medio
encaminado a fortalecer decisiones de marketing,
no como sustituto de la comprensión del
consumidor.
La comunicación de valor también se modifica en
entornos tecnológicos. Las organizaciones
disponen de canales más diversos para
interactuar con sus públicos, pero esa amplitud
exige consistencia entre mensaje, experiencia y
cumplimiento de la promesa de marca. La
tecnología permite segmentar audiencias,
adaptar contenidos y medir respuestas con
mayor precisión; con todo, la relación con el
consumidor corre riesgo de debilitarse si la
comunicación se vuelve invasiva, impersonal o
desconectada de sus expectativas. En
consecuencia, la creación de valor demanda
equilibrar capacidad técnica, pertinencia del
mensaje y respeto por la experiencia del usuario.
La entrega de valor se relacionó con la
posibilidad de diseñar experiencias más ágiles,
personalizadas e integradas. Las tecnologías
digitales permiten mejorar la atención, facilitar
transacciones, automatizar procesos y ampliar
puntos de contacto entre empresa y consumidor.
No obstante, estos beneficios están supeditados
a la coherencia entre las áreas internas de la
organización. Una experiencia digital positiva
requiere coordinación entre marketing,
operaciones, tecnología, servicio al cliente y
finanzas. Así, la entrega de valor se convierte en
un proceso organizacional compartido y no en
una responsabilidad exclusiva del área comercial.
Por su parte, la captura de valor se vinculó con la
capacidad de convertir las interacciones
tecnológicas en resultados sostenibles para la
empresa. Estos resultados incluyen ingresos,
fidelización, eficiencia, datos relevantes,
posicionamiento y relaciones de largo plazo con
los consumidores. La literatura revisada indicó
que las empresas capturan mayor valor cuando
logran transformar la información disponible en
decisiones acerca de productos, precios,
canales, comunicación e inversión. En este
sentido, la tecnología fortalece el marketing al
permitir cerrar el ciclo entre conocimiento del
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221
consumidor, acción comercial y evaluación de
resultados.
También se observó que el uso de tecnologías
emergentes introduce desafíos éticos y
gerenciales. La personalización, el análisis de
datos y la automatización poseen el potencial
para mejorar la experiencia del consumidor, pero
también generan preguntas acerca de privacidad,
transparencia, uso responsable de la información
y límites de la intervención algorítmica. En este
sentido, el valor empresarial no debe medirse
únicamente por la eficiencia o por el aumento de
ventas, también deben considerarse la confianza
que la organización construye con sus
consumidores y la legitimidad de sus prácticas
digitales.
Este apartado reveló que la tecnología
transforma el marketing porque redefine las
condiciones para crear, comunicar, entregar y
capturar valor. El aporte de Grewal et al. (2020)
permitió interpretar que las tecnologías
emergentes no son un componente accesorio de
la gestión comercial, sino que constituyen una
dimensión que atraviesa la estrategia, la relación
con el consumidor y la evaluación del
desempeño. En consecuencia, las empresas que
integran tecnología con conocimiento del
mercado, ética, coordinación interna y orientación
estratégica cuentan con mejores condiciones en
su propósito de sostener relaciones de valor en
entornos digitalizados.
3.4 Síntesis interpretativa del eje financiero-
comercial
En conjunto, los resultados del eje financiero-
comercial permitieron comprender que las
finanzas y el marketing no deben analizarse
como funciones aisladas dentro de la
administración empresarial. La literatura revisada
mostró que ambas dimensiones se articulan en la
toma de decisiones, especialmente en los casos
en los que la empresa busca sostener su
desempeño, comprender al consumidor, asignar
recursos, evaluar resultados y crear valor en
entornos digitalizados. Desde esta perspectiva,
las decisiones comerciales presentan
implicaciones financieras, mientras que las
decisiones financieras condicionan las
posibilidades de inversión, posicionamiento,
comunicación y relación con el mercado.
El análisis de la interfaz entre marketing y
finanzas permitió reconocer que las acciones
orientadas al consumidor requieren métricas que
demuestren su contribución al desempeño
empresarial. La gestión de marca, la experiencia
del cliente, la comunicación digital, la fidelización
y la presencia en redes sociales adquieren mayor
consistencia cuando pueden relacionarse con
indicadores de rentabilidad, crecimiento, valor de
mercado o sostenibilidad comercial. Esto no
significa reducir el marketing a cálculos
financieros inmediatos, sino comprender que su
legitimidad estratégica aumenta al demostrarse
su aporte a los objetivos organizacionales.
Asimismo, la información financiera y los
sistemas de contabilidad gerencial surgieron
como soportes para una toma de decisiones más
fundamentada. Estos sistemas permiten vincular
metas estratégicas, desempeño financiero y
desempeño no financiero, lo cual resulta
significativo para organizaciones que necesitan
evaluar costos, productividad, calidad,
satisfacción del cliente y resultados comerciales
de manera integrada. En consecuencia, la
información contable y financiera no opera solo
como registro del pasado, sino que resulta útil
como insumo para orientar decisiones futuras.
El marketing digital, las redes sociales y las
tecnologías emergentes ampliaron esta
articulación al modificar la relación entre empresa
y consumidor. Los entornos interactivos permiten
recopilar información, personalizar experiencias,
medir respuestas, ajustar campañas y construir
vínculos más dinámicos con el mercado. Sin
embargo, estos procesos también demandan
coherencia organizacional, uso ético de los datos
y capacidad para transformar la información
disponible en decisiones de valor. La tecnología,
por sí sola, no garantiza mejores resultados; su
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
222
aporte depende de la integración entre
estrategia, conocimiento del consumidor,
recursos financieros y capacidades internas.
4. DISCUSIÓN
Los hallazgos del eje estratégico permiten
sostener que la estrategia empresarial
contemporánea no debe comprenderse solo
como un ejercicio de formulación racional de
objetivos. La evidencia analizada en los
resultados reveló que la estrategia adquiere valor
cuando se implementa, se ajusta al entorno y se
integra a las capacidades internas de la
organización (Eslava-Zapata et al., 2024). Esta
interpretación coincide con Hanelt et al. (2021),
quienes señalan que la transformación digital
debe concebirse como un fenómeno asociado al
cambio estratégico y organizacional, y no como
una simple incorporación de tecnologías. En la
misma línea, Plekhanov et al. (2023) advierten
que la transformación digital obliga a repensar las
estrategias, las operaciones y los marcos
teóricos mediante los cuales se explica la
actuación de las empresas.
Esta coincidencia permite interpretar que la
estrategia empresarial se ha desplazado hacia
una lógica de reconfiguración permanente. Los
resultados de la revisión mostraron que la
ejecución estratégica depende de factores como
liderazgo, comunicación, estructura, cultura,
recursos y alineación interna. La literatura
complementaria refuerza este análisis al señalar
que las capacidades organizacionales son
medios necesarios para gestionar la
transformación digital. Konopik et al. (2022)
proponen un marco conceptual en el que las
capacidades organizacionales se agrupan como
condiciones a fin de dominar la transformación
digital, mientras que Ellström et al. (2022)
vinculan este proceso con rutinas de detección,
aprovechamiento y reconfiguración, propias del
enfoque de capacidades dinámicas.
A partir de esta perspectiva, la implementación
estratégica no debe interpretarse como una
etapa posterior a la planeación, sino como un
proceso continuo de ajuste entre decisiones,
recursos, rutinas y aprendizajes. La
transformación digital intensifica esta exigencia
pues introduce cambios en los modelos de
negocio, los procesos internos, la interacción con
clientes y la forma de generar valor (Díaz Guerra
et al., 2023). Bresciani et al. (2021) señalan que
la transformación digital impulsa innovaciones en
productos, procesos y modelos de negocio;
mientras que Vaska et al. (2021) sostienen que el
campo de la transformación digital se relaciona
directamente con la innovación del modelo de
negocio y todavía requiere mayor desarrollo
investigativo, especialmente en contextos menos
estudiados.
Así, los resultados de este estudio dialogan con
la literatura reciente al evidenciar que la
estrategia empresarial se comporta como una
capacidad organizacional en movimiento. La
formulación estratégica conserva importancia,
pero resulta insuficiente en los casos en los que
no se acompaña de capacidades para ejecutar,
aprender, corregir y reconfigurar. Este
planteamiento también permite advertir una
tensión, pues diversas organizaciones incorporan
discursos de transformación digital, pero no
siempre modifican sus estructuras, culturas y
rutinas de decisión (Pérez Gamboa et al., 2022).
En consecuencia, la discusión sugiere que la
ventaja estratégica no reside exclusivamente en
la adopción de tecnologías o en la definición de
metas, sino que implica construir coherencia
entre dirección estratégica, capacidades internas
y adaptación al entorno.
Los hallazgos del eje humano-organizacional
mostraron que la gestión humana y la cultura
organizacional funcionan como capacidades
internas que condicionan la adaptación, el
aprendizaje y el desempeño empresarial. Esta
interpretación se fortalece al contrastarla con
Kniffin et al. (2021) y Torres Barreto (2023),
autores que analizan los efectos de la pandemia
en el trabajo, los trabajadores y las
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organizaciones, y con Wang et al. (2021),
quienes identifican desafíos del trabajo remoto
como interferencia trabajo-hogar, comunicación
ineficaz, procrastinación y soledad. Estas fuentes
permiten confirmar que la gestión humana
adquiere relevancia estratégica en los casos en
los que las condiciones laborales se alteran y la
organización necesita sostener cohesión,
bienestar y desempeño.
La discusión también permite ampliar el lugar del
bienestar dentro de la administración
empresarial. Los resultados evidenciaron que el
desarrollo del talento, el reconocimiento, la
participación y el compromiso no deben asumirse
como prácticas accesorias, sino como
condiciones tendientes a sostener capacidades
internas. Aust et al. (2020) plantean que la
gestión humana sostenible puede orientarse
hacia el bien común y hacia grandes desafíos de
sostenibilidad, mientras que Madero-Gómez et al.
(2023) señalan que las prácticas sostenibles en
el lugar de trabajo tienen el potencial para
aumentar el bienestar de los empleados, reducir
impactos ambientales y beneficiar la viabilidad
empresarial.
Este contraste permite sostener que la gestión
humana centrada en las personas no se opone al
desempeño empresarial; al contrario, puede ser
una vía para fortalecerlo. No obstante, esta
relación exige cuidado analítico. El bienestar, la
inclusión y el desarrollo del talento pierden
consistencia cuando se formulan como discursos
institucionales sin traducción en políticas,
recursos, liderazgo y condiciones reales de
trabajo (Buda y Kovács, 2024; Pérez Valdivia et
al., 2024). Por esta razón, la discusión sugiere
que las prácticas de gestión humana deben
evaluarse en función de su capacidad para
producir experiencias laborales sostenibles, no
solo por su presencia formal en planes o
manuales organizacionales.
La digitalización de la gestión humana introduce
otra dimensión de análisis. Los resultados
mostraron que los sistemas e-HRM, la analítica
de recursos humanos y las tecnologías
organizacionales tienen el potencial para mejorar
la toma de decisiones acerca de talento,
desempeño y formación. Budhwar et al. (2022)
advierten que la IA en recursos humanos propicia
oportunidades y desafíos para la gestión
internacional del talento, mientras que Dima et al.
(2024) identifican efectos de la IA sobre las
actividades de recursos humanos y sobre los
roles de empleados, líderes de línea y
profesionales del área.
Esto permite problematizar como punto central
que la digitalización de la gestión humana no
garantiza por sí misma mejores prácticas
laborales. El aporte depende de la forma en la
que se utilicen los datos, de los criterios éticos
que orienten la automatización y de la capacidad
de la organización para evitar que la tecnología
se convierta en un mecanismo de vigilancia o
control sin sentido formativo. En este punto, la
gestión humana digitalizada debe ayudar a
equilibrar eficiencia, transparencia, participación
y protección de la experiencia laboral (Gómez-
Cano et al., 2025).
Finalmente, la cultura organizacional y el
intercambio de conocimiento aparecen como
condiciones que sostienen el aprendizaje. Los
resultados del estudio mostraron que cultura,
estructura e infraestructura tecnológica favorecen
la mejora de procesos cuando permiten compartir
conocimiento. Yeboah (2023) coincide con esta
interpretación al sistematizar la literatura acerca
de intercambio de conocimiento y organizarla en
líneas vinculadas con facilitadores, procesos y
resultados. Este contraste confirma que el
conocimiento no circula de manera espontánea;
exige confianza, canales, liderazgo y prácticas
que permitan transformar la información en
aprendizaje organizacional.
En suma, el eje humano-organizacional permite
discutir que las empresas no se adaptan solo
debido a su estrategia formal ni por sus recursos
tecnológicos, sino por la calidad de sus
relaciones internas, la solidez de su cultura y la
capacidad de gestionar personas en contextos
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
224
cambiantes. La gestión humana adquiere sentido
estratégico al articular bienestar, talento,
digitalización, aprendizaje y sostenibilidad
organizacional.
Los hallazgos del eje financiero-comercial
mostraron que finanzas y marketing no deben
analizarse como funciones separadas. La
literatura revisada permitió comprender que las
decisiones comerciales tienen implicaciones
financieras y que las decisiones financieras
condicionan la inversión, la comunicación, la
experiencia del consumidor y la creación de
valor. Esta interpretación se fortalece con el
estudio de Becker y Jaakkola (2020), los autores
plantean que la experiencia del consumidor es un
concepto central, aunque fragmentado, y
proponen premisas integradoras para su estudio.
Desde esta perspectiva, la relación con el
consumidor ya no debe reducirse a satisfacción o
respuesta a campañas. La experiencia se
construye mediante múltiples interacciones,
puntos de contacto, canales digitales, datos y
procesos internos que deben funcionar de
manera coherente. Esto conecta con los
resultados del estudio, en los que el marketing
digital y las redes sociales se interpretaron como
espacios de comunicación bidireccional,
participación del consumidor y construcción de
relaciones con el mercado.
La IA amplía esta discusión, pues transforma la
investigación del consumidor, la segmentación, la
personalización y las acciones comerciales.
Vlačić et al. (2021) demuestran que la
investigación sobre IA en marketing ha crecido
por su capacidad para realizar actividades
“inteligentes” y apoyar decisiones comerciales;
Mariani et al. (2022) integran literatura de
marketing, investigación del consumidor y
psicología para indicar la emergencia de una
estructura intelectual sobre IA en estos campos;
y Huang y Rust (2021) proponen un marco
estratégico en el que la IA apoye investigación de
mercados, segmentación, posicionamiento y
acciones de marketing.
Estos aportes permiten sostener que el valor
empresarial depende cada vez más de la
capacidad para transformar datos en
conocimiento accionable. Sin embargo, la IA y la
analítica no sustituyen la interpretación
estratégica. La utilidad de estas herramientas
depende de la calidad de los datos, de la ética en
su uso, de la comprensión del consumidor y de la
integración entre áreas funcionales. En
consecuencia, el marketing digital no debería
evaluarse solo por visibilidad, alcance o
automatización, sino de acuerdo con su
contribución a relaciones sostenibles, decisiones
mejor fundamentadas y resultados empresariales
verificables.
La literatura también confirma la conexión entre
capacidades digitales de marketing y desempeño
empresarial. Homburg y Wielgos (2022)
muestran que las capacidades de marketing
digital contribuyen a la rentabilidad de la firma
más allá de las capacidades clásicas de
marketing. De manera complementaria, Hossain
et al. (2021) explican que la capacidad de
creación de valor basada en analítica del
consumidor tiene el potencial para incidir directa
e indirectamente en la ventaja competitiva
sostenible, con la vinculación con el cliente como
mecanismo mediador.
Estos planteamientos permiten profundizar el
hallazgo de que el marketing y las finanzas
deben integrarse en la toma de decisiones. Las
capacidades digitales de marketing requieren
inversión, talento, tecnología y evaluación
financiera; al mismo tiempo, los resultados
financieros dependen de la capacidad de la
empresa para comprender el mercado, sostener
relaciones con consumidores y crear propuestas
de valor diferenciadas. En consecuencia, la
creación de valor no ocurre dentro de una sola
función empresarial, sino en la interacción entre
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225
información financiera, conocimiento del
consumidor, tecnología y estrategia.
Finalmente, la transformación digital también
impacta el desempeño corporativo desde una
perspectiva financiera. Zareie et al. (2024)
señalan que la transformación digital medida a
partir de reportes corporativos se asocia con el
valor corporativo y que el capital organizacional,
la calidad del gobierno corporativo, la calidad de
la información y la edad de la firma participan en
la creación de valor asociada a esa
transformación. Este hallazgo resulta relevante
porque conecta el eje financiero-comercial con
los dos ejes previos: la digitalización crea valor
cuando se sostiene en capacidades
organizacionales, información confiable y
estructuras de gestión adecuadas.
En conjunto, la discusión del eje financiero-
comercial permite sostener que la administración
empresarial actual demanda una lógica integrada
de creación de valor. Las finanzas aportan
criterios de viabilidad, medición y sostenibilidad;
el marketing contribuye con conocimiento del
consumidor, posicionamiento y relación con el
mercado; y la tecnología permite ampliar la
capacidad de análisis, personalización y
seguimiento. No obstante, el desempeño
empresarial depende de la articulación entre
estas dimensiones, no de su funcionamiento
aislado.
La discusión de los tres ejes permite manifestar
que la administración empresarial
contemporánea se organiza alrededor de una
relación estrecha entre estrategia, capacidades
internas y creación de valor. La estrategia define
dirección y adaptación; la gestión humana y la
cultura organizacional sostienen aprendizaje,
bienestar y coordinación; y las finanzas y el
marketing convierten esas capacidades en
decisiones de mercado, desempeño y relación
con el consumidor.
El principal aporte interpretativo del estudio
reside en señalar que estas áreas no deben
entenderse como dominios separados. La
estrategia precisa capacidades humanas y
culturales para ejecutarse; la gestión humana
necesita alineación estratégica a fin de producir
valor organizacional; y las decisiones financieras
y comerciales dependen de información,
tecnología, conocimiento del consumidor y
coordinación interna. Esta integración responde
al carácter amplio del proyecto de aplicación, que
exige abordar gestión estratégica, gestión
humana, cultura organizacional, finanzas y
marketing como áreas articuladas de la
administración empresarial.
La literatura reciente confirma que la empresa no
compite únicamente por sus planes, recursos
financieros o tecnologías, sino por su capacidad
para vincular decisiones, personas,
conocimiento, datos y relaciones con el mercado.
Por ello, los hallazgos discutidos sugieren que la
administración empresarial debe concebirse
como un sistema de capacidades
interdependientes. Esta lectura permite superar
visiones fragmentadas de la organización y
ofrece una base para formular recomendaciones
orientadas a mejorar la implementación
estratégica, fortalecer la gestión humana,
desarrollar culturas de aprendizaje, integrar
información financiera y consolidar relaciones de
valor con los consumidores.
5. CONCLUSIONS
La revisión permitió establecer que la
administración empresarial contemporánea
requiere superar enfoques funcionales
fragmentados, esto debido a que la estrategia, la
gestión humana, la cultura organizacional, las
finanzas y el marketing operan como
dimensiones interdependientes. La efectividad
organizacional depende de la capacidad para
vincular dirección estratégica, capacidades
internas, información financiera, conocimiento del
consumidor y adaptación tecnológica dentro de
un mismo proceso de toma de decisiones.
La gestión estratégica adquiere consistencia
cuando pasa de la formulación declarativa a la
Administración empresarial en entornos digitalizados: integración estratégica de capacidades organizacionales, gestión humana,
finanzas y marketing
Fabio Edisson Morera Forero-Dagoberto Valencia Ortiz-Libardo Ramón Polanía
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implementación organizacional. Los hallazgos
muestran que liderazgo, comunicación,
estructura, cultura, recursos y alineación interna
son condiciones necesarias para convertir los
objetivos empresariales en acciones sostenidas,
evaluables y ajustables. De este modo, la
transformación digital no sustituye la estrategia,
sino que exige fortalecer las capacidades
organizacionales que permiten reconfigurar
procesos, rutinas y modelos de negocio.
La gestión humana, la cultura organizacional, las
finanzas y el marketing se consolidan como
soportes de la creación de valor empresarial. El
desarrollo del talento, el bienestar, el intercambio
de conocimiento, los sistemas contables, las
métricas de mercado y la comprensión del
consumidor permiten que la empresa responda
con mayor coherencia a entornos digitalizados.
Por tanto, el desempeño empresarial no debería
explicarse solo por recursos financieros o
tecnológicos, sino por la integración entre
personas, información, aprendizaje y orientación
al mercado.
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